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在团队经历了前面的组建期后，就进入了非常关键的“风暴期”。在这个阶段，“活下来”是非常重要的。所以首先要完成一些关键指标，向领导和其他部门的同事证明自己团队的执行能力。在“风暴期”，系统规划与管理师一定要以身作则，把握关键指标，然后动员并帮助团队成员完成关键指标。关键指标一般具有如下特征。
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（1）对自己的部门非常重要，对鼓舞团队的士气非常重要，对关键客户的影响非常重要。
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（2）关键指标的完成往往都有一定的难度，需要领导的大力支持。这也是为什么在确定关键指标时要遵从上述原则的原因，这样在与领导沟通、协调资源时，理由就会更加充分，把握也会更大。
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关键指标确定后，在与团队成员沟通的过程中一定要注意两点。
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（1）牢牢把握关键指标这个方向：很多员工都喜欢做自己喜欢做的事，而非应该做的事，虽然通过前期的沟通，员工已经很清楚自己的个人目标是什么，但在做事的优先级上与系统规划与管理师的要求还存在一定偏差。此时系统规划与管理师要与员工充分沟通，确保大家了解完成关键指标对团队的重要性，以及对个人的重要性。
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（2）定期检查，确保按时完成：定期检查工作对确保按时完成非常重要。在系统规划与管理师实施过程中，由于硬件、软件、网络环境、客户、服务级别定义不清或一些不可抗力等原因，可能造成项目不同程度的延迟。此时系统规划与管理师要把握大局，及时与团队成员、上级领导和客户沟通，及时调整资源和时间安排，不要等到最后一刻才发现问题，那就为时已晚了。
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人员沟通在“风暴期”中显得尤为重要。因为在这个阶段，大家有可能质疑系统规划与管理师的能力。如果系统规划与管理师是在这个团队里被提拔上来的，大家对他还比较了解。但如果系统规划与管理师此时面对的是一个全新的团队，且员工的风格又大部分都是技术型的，对系统规划与管理师的能力也不太了解，那么，此时的系统规划与管理师就要多利用自己在管理上的优势，不断与要完成关键指标的员工保持密切沟通，多听、多问、多了解员工的想法，看看他们在执行过程中遇到什么困难，是否需要帮助。
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在这个阶段，系统规划与管理师一定要想办法在一两件自己擅长的事情上，建立自己在团队中的威望，让大家感到系统规划与管理师是有能力的，也能为大家解决一些问题。系统规划与管理师一定要有人际敏感度，就是要处理好与团队成员之间的关系，因为时间短、任务重，大家的压力都很大，如果能一起挺过这一关，就将为后续的合作打下良好的基础。
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在现实IT服务项目当中，经常会出现一种情况，即整个IT服务团队长期驻扎在客户现场，有的员工从一招进来就进入该项目，平时只有开会或费用报销时才回一趟公司，一个项目结束后，又很快被派到另外一个项目上，还是重复以前的工作状态。一段时间后，对客户的了解比对自己公司或组织的了解还深。因此，这些员工很容易被组织忽略，他们也往往缺少对公司企业文化、价值观的了解，所以流失率相对较高。其实这样的员工随时处于风暴期当中，如果系统规划与管理师的关注度不够，处理不当，很容易造成人员流失，再次陷入匆忙的招人／调人、工作交接或和客户解释工作的旋涡中，所以，系统规划与管理师需要对他们多关注，尤其是在他们需要组织帮助、需要系统规划与管理师帮助的时候。那么，他们平时不经常在公司内，系统规划与管理师怎样才能知道他们对公司或组织的需求呢？
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很简单，系统规划与管理师可以多花些时间主动与这些员工进行沟通。定期召开现场会议或电话会议，随时向他们传达公司或部门近期发生的大事，以及客户对他们工作的评价，往往员工很在意客户通过第三方给他们的评价。在此，系统规划与管理师一定要注意的是，这种反馈要以正面的信息为主，如果客户提出来的确有需要改进之处，那系统规划与管理师也要站在员工的角度一起想办法解决问题，而非刻板的传达客户的不满。此外，系统规划与管理师一定要与这个团队的小组长多沟通，因为平时大部分时间，异地团队是靠这个小组长来带领的，他的一言一行对整个团队影响非常大。
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除此之外，系统规划与管理师也可以不定期地去客户现场看望他们，从情感上照顾他们，让他们亲身感受到被重视的感觉。
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还有一种实际情况是“小团体”现象。通常遇到这种情况，系统规划与管理师都很头疼，尤其是在风暴期，如果没有处理好这个问题，系统规划与管理师就会有被架空的风险。“解铃还须系铃人”，这个系铃人就是这个小团体的精神领袖，他们往往以资格老或能力强而取信于众。所以，遇到这种情况，系统规划与管理师首先要切忌一个思维定式，即“只要是小团体，就肯定是不好的”，其实未必如此，仔细分析，小团体的凝聚力往往非常强，执行力也非常强，如果这个团队能在正确的方向上贡献他们的聪明才智，这时不但没必要去打散他们，甚至可以对其中做得比较好的员工给予一些鼓励，请他介绍自己的成功经验，往往这些员工在介绍成功经验时，就会意识到自己成功的特殊性，系统规划与管理师可通过不断让小团队的个人分享成功的方式，让他们多与其他团队成员进行更多的交流。
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如果小团队的方向与整个项目团队乃至整个组织的方向不一致，而且系统规划与管理师与“系铃人”多次沟通还没效果，系统规划与管理师就要考虑是否在工作分配或岗位分配上做些调整。总而言之，一切出发点都是以组织和团队的整体利益为主，而非系统规划与管理师的个人判断。
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信任的建立是一个过程，是通过一些事情逐步建立起来的。
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信任的建立是一门艺术（ART）：A（Accept），让员工接受你；R（Respect），让员工尊敬你；T（Trust），在系统规划与管理师和员工之间建立起信任关系。所以，系统规划与管理师在这个阶段首先要从如何让员工接受出发。现在越来越多的团队成员都是年轻人，系统规划与管理师应该以什么样的领导风格与年轻人的团队成员建立起信任关系是一个挑战，要么改变自己的领导风格，要么指派一个得力助手帮助自己。总之，建立信任感不仅对顺利渡过“风暴期”很有帮助，也会对后面的“规范期”和“表现期”产生深远的影响。
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在这个阶段，要不断强化在团队形成初期时建立的团队价值观，不能因为要“活下来”或完成关键指标就违背团队价值观，否则即使渡过“风暴期”，大家做事的风格也无法统一，有时甚至为了达到短期目标，采取杀鸡取卵的做法，这对于一个团队的长期发展是不可取的。
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