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2008年下半年 上午试卷 综合知识
第 51 题
知识点 建设项目团队   项目  
关键词 沟通  
章/节 信息系统项目管理基础   项目人力资源管理过程  
 
 
沟通、领导和磋商是属于(51)的技能。
 
  A.  项目管理
 
  B.  一般管理
 
  C.  团队管理
 
  D.  执行管理
 
 




 
 
相关试题     要点详解 

  第34题    2018年上半年  
项目管理计划的内容不包括()。

  第52题    2014年上半年  
以下有关大型及复杂项目管理的说法中,(52)是错误的。

  第34题    2011年下半年  
以下关于项目干系人的描述中,不恰当的是(34)。

相关试题     建设项目团队 

  第35题    2013年下半年  
某项目经理所在的单位正在启动一个新的项目,配备了虚拟项目小组,根据过去的经验,该项目经理认识到矩阵环境下的小组成员有时对职能经理的配合超过对项目经理的配合,因此,该项目经理决定请求..

  第50题    2018年上半年  
某项目团队每周组织羽毛球活动,根据马斯洛需求层次理论,该活动满足了项目成员( )的需求。

  第49题    2019年上半年  
关于团队建设和管理的描述,不正确的是( )。

 
知识点讲解
· 建设项目团队
· 项目
 
        建设项目团队
        建设项目团队的主要目标为:
        .提高项目团队成员的个人技能,以提高他们完成项目活动的能力。
        .提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力,以通过更好的团队合作提高工作效率。
        激励理论
        .马斯洛的需求层次理论。把人的需求由低到高分为5个层次,即生理、安全、社会、自尊和自我实现。只有在满足了人的基本需求以后,人们才可能去追求更高层次的需求。
        .赫兹伯格(Hertz Berg)卫生理论。人的激励因素有两种:一是保健卫生,包括薪金福利、工作环境以及老板对待员工的看法,不好的保健卫生因素会消极地影响员工的积极性,而增强保健卫生因素却不一定能够激励员工。二是激励需求,类似于马斯洛的自尊和自我实现需求,积极的激励行为会使员工努力工作,以达到公司目标和员工自我实现的满足感和责任感。
        .McGregor理论(X理论和Y理论)。X理论认为员工是懒散的、消极的,不愿意为公司付出劳动,员工宁愿被管理者指导完成工作,而不愿承担责任。针对X理论,一般对员工采取的措施有软措施(给予员工奖励、激励和指导等)和硬措施(给予员工惩罚和严密的管理,以及强迫其努力工作的压力)。Y理论认为员工是积极地、主动地在工作中发挥自己的特长、释放自己的能量,因此应该在项目过程中给予员工以宽松的工作环境,并提供发展自主的空间,给其以成功的感觉。
        权力理论
        项目经理一般可以利用5种权力来管理和要求项目团队成员完成工作。
        .合法权利:指在高级管理层对项目经理的正式授权的基础上项目经理让员工进行工作的权力。
        .强制权力:指用惩罚、威胁或其他消极手段强迫员工做他们不想做的事。
        .专家权力:用个人知识和技能让员工改变他们的行为。
        .奖励权力:使用一些激励措施来引导员工去工作。
        .潜示权力:权力建立在个人潜示权的基础上,人们非常尊重某些具有潜示权力的人,会按照他们说的去做。如公司的总裁是项目经理的朋友。
        输入
        1.项目人员分配
        团队建设从获得项目团队成员名单开始。
        2.人员配备管理计划
        人员配备管理计划中包含了员工培训安排和团队建设计划。
        3.资源可用性
        说明了团队成员能够参加团队建设的时间。
        工具与技术
        1.一般管理技能
        人际关系技能有时也被称为“软技能”,对团队建设特别重要。通过了解项目团队成员的情感,预测他们的行动,了解其后顾之忧,并尽力帮助解决问题,项目管理团队可大大减少麻烦并促进合作。
        2.培训
        3.团队建设活动
        团队建设活动既可以是项目状态评审会上的五分钟议程,也可以是为改善人际关系设计的、在非工作场所举办的体验活动。团队建设活动的目的是帮助团队成员更加有效地协同工作。要建设高效的项目团队,项目经理需要获得高层管理者的支持,获得团队成员的承诺,采用适当的奖励和认可机制,创建团队认同感,有效管理冲突,以及在团队成员间增进信任及开放式沟通,特别是要有良好的团队领导力。
        团队建设通常要依次经历几个阶段,根据团队成员情况不同,团队建设也可能停滞在某一阶段,退回前一阶段或跳过某一阶段。
        .形成阶段(Forming):团队成员相互认识,并了解项目情况以及他们在项目中的角色与职责。团队成员倾向于相互独立,不怎么开诚布公。
        .震荡阶段(Storming):团队成员开始执行分配的任务,制订决策和讨论项目管理方法。如果团队成员对不同观点和意见不能采取合作和开放的态度,团队环境可能恶化成破坏性的。
        .正规阶段(Norming):经过一定时间的磨合,团队成员之间相互熟悉和了解,矛盾基本解决,团队成员开始协同工作并相互信任。
        .表现阶段(Performing):随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任,成员积极工作,努力实现目标。团队成员之间相互依靠,平稳高效地解决问题。
        4.基本规则
        制订基本规则,对项目团队成员的可接受行为作出明确规定。尽早制订并遵守规则,可减少误解,提高生产力。
        5.集中办公
        将大多数重要的项目团队成员置于同一个工作地点以增强他们团队工作的能力。
        6.认可和奖励
        团队建设过程中涉及对于正面行为的认可和奖励。最初的奖励计划是在人员配备管理计划中定义的。
        输出
        团队绩效评估
        团队绩效评价标准应由全体相关各方联合确定,并被整合到建设项目团队过程的输入中。根据项目的技术成功程度(达到约定的项目目标)、进度绩效(按时完成)和成本绩效(在预算内完成)来评价团队绩效。
        评价团队有效性的指标可包括:
        .个人技能的改进,从而使成员更有效地完成工作任务。
        .团队能力的改进,从而使团队整体工作得更好。
        .团队成员离职率降低。
        .团队成员凝聚力加强,从而使团队成员开放地分享信息和经验,并互相帮助,提高工作绩效。
 
        项目
        定义
        项目是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时的一次性努力。
        特点
        临时性、独特性、渐进明细。
        项目和运作
        组织执行一系列的工作以达成目标,这些工作通常可以分为项目和运作两种类型。
        二者的相同之处为:
        .由人员执行。
        .受制于有限的资源。
        .需要计划、执行和控制。
        二者的不同之处在于:
        .项目的特点为临时性和独特性;而运作的特点为持续性和重复性,所以对应的管理方式也有差别。
        .项目和运作的目标有本质区别。项目的目标是实现其目标,然后结束项目;而运作的目标一般是为了维持经营。
        项目和战略
        项目经常当作实现组织战略计划的一种手段。以下一项或多项的战略考虑是项目被批准的典型依据:
        .市场需求
        .营运需要
        .客户要求
        .技术进步
        .法律要求
        项目目标
        项目目标有成果性目标和约束性目标。成果性目标是指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果,也称为项目目标;约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量,也称为管理性目标。
        项目目标要求遵守SMART原则:Specific(具体的)、Measurable(可测量的)、Agree to(相关方同意的)、Realistic(现实的)、Time-oriented(有时间要求的)。
        项目目标的特征是多目标性、有不同的优先级、具有层次性。
        信息系统集成项目
        信息系统项目是根据用户需求,优选各种技术和产品,进行设计开发,将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体,并使之能彼此协调工作,发挥整体效益,达到整体优化的目的。
        信息系统是以信息的集成为目标、功能的集成为结构、平台的集成为基础、人的集成为保证。
        典型的信息系统项目有如下特点:
        .目标不明确。
        .需求变化频繁。
        .智力密集型。
        .设计队伍庞大。
        .设计人员高度专业化。
        .设计的承包商多。
        .各级承包商分布在各地,相互联系复杂。
        .系统集成项目中需研制开发大量的软硬件系统。
        .项目生命期通常较短。
        .通常要采用大量的新技术。
        .使用与维护的要求非常复杂。



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