|
|
|
|
|
战略制订就是在对企业内部、外部环境综合分析的基础上，提出今后的中长期发展思路和方案，它包括明确企业的使命、目标与战略设想。战略制订包括5个步骤：战略分析、战略梳理、战略选择、战略评估和战略匹配。
|
|
|
|
|
|
战略分析包括外部分析、内部分析、内外环境结合分析以及战略提出。
|
|
|
|
|
|
外部分析是对企业外部环境的分析。广义上，外部环境可定义为企业范围之外而有能力影响企业的一切因素。企业外部分析包括对企业宏观环境和趋势的分析，以及对企业所处行业及其竞争对手的分析。
|
|
|
|
|
|
企业所处的宏观环境包括政治状况、经济因素、法律制度、社会文化因素、自然环境和技术环境等。宏观趋势分析主要针对这些因素的变化对行业所造成的影响作研究。分析方法包括：
|
|
|
|
.PEST分析：P是政治（Political），E是经济（Economic），S是社会和文化（Social and cultural），T是技术（Technological）。通常通过这4个因素来分析企业所面临的状况。
|
|
|
|
.SCP分析：市场结构（Market Structure）、市场行为（Market Conduct）、市场绩效（Market Performance）相结合的三段式研究模式。SCP理论认为市场结构、市场行为与市场绩效间存在着因果关系，市场结构决定市场行为，而市场行为又决定市场绩效。
|
|
|
|
市场结构分析：是指对市场内竞争程度及价格形成等产生战略性影响的市场组织特征，衡量市场结构状况的指标有市场集中度、产品差异度和进入壁垒等。
|
|
|
|
市场行为分析：市场行为包括价格策略、产品策略和排挤竞争对手的策略。
|
|
|
|
市场绩效分析：市场绩效是指经营效果、资源配置效果等。市场绩效分析是指对行业中主要企业在既定的市场结构下，其市场行为所导致或形成的这一行业的资源配置效率和利益分配的状态。
|
|
|
|
|
|
企业的外部环境中最关键的就是产业环境。产业环境属于外部环境中的微观环境，行业分析的内容主要是分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业的结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略。
|
|
|
|
.集中度分析：行业集中度也叫行业集中率，是指规模最大的前几位企业的有关数值（销售额、职工人数、资产额等）占整个行业的份额。有关行业集中度的理解如下：
|
|
|
|
行业集中度是衡量一个行业的产量或市场份额向行业核心企业集中的程度的一个指标，一般用行业中排名前四的企业占全行业总产量或市场份额的比例来表示。
|
|
|
|
行业集中度也可以简单地理解为行业中多少的市场份额被多少家厂商所占有。
|
|
|
|
行业集中度的高低实际上反映了一个国家的工业化发展水平。
|
|
|
|
如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张、降价等方式来扩大市场；而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立。
|
|
|
|
一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加入市场投入、加快渠道建设往往能获取一定的成效；而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效。
|
|
|
|
.价值链分析：迈克尔波特认为“价值链是一个企业判定竞争优势，创造和维持竞争力优势的一项基本工具”。价值链分析是将企业完整的经营活动划分成独立的经济活动，研究企业这些活动是什么并如何组合的一种分析工具。企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力。
|
|
|
|
.结构分析（五力模型）：波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业和其他行业之间的关系。根据波特的观点，一个行业中的竞争不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着5种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。
|
|
|
|
■潜在的行业新进入者。决定进入壁垒强弱的主要因素包括规模经济、技术专长的多少、品牌的强弱、顾客转变成本、是否资本密集、获得分销渠道的难易、成本优势的坚固程度和现有厂家的行为特点。
|
|
|
|
■替代品的威胁。决定替代威胁性的主要因素包括替代品的价格、转换成本、买家对替代品的接受程度等。
|
|
|
|
■买方讨价还价的能力。决定买方力量大小的主要因素有讨价还价能力、相对市场份额、数量、转换成本、信息、竖向一体化的能力、替代产品、价格敏感性、采购总量、产品差异性、品牌、对质量感受的影响、买方的利润及决策者的动机。
|
|
|
|
■供应商讨价还价的能力。决定供应商力量大小的主要因素有所供应货品／服务的差别程度、供应商变更成本、是否存在替代品、供应商的市场份额、采购量对于供应商是否重要、该供应货品／服务占总成本的比例、该供应货物／服务对下游产品区别性的影响、行业供应链上竖向一体化的趋势。
|
|
|
|
■现有竞争者之间的竞争。决定行业内部竞争程度的主要因素有行业增长速度、固定成本／附加价值、能力利用率、产品差异程度、品牌认知度、转换成本、市场份额的集中于平衡、信息复杂度、竞争者的背景、退出成本。
|
|
|
|
■其他利益相关者。包括政府、工会、地方社区、借贷人、贸易组织、股东、特殊利益集团等。
|
|
|
|
|
|
外部因素评价矩阵可帮助战略专家归纳和评价政治、经济、社会、文化、人口、环境、技术等方面的信息。建立EFE的5个步骤如下：
|
|
|
|
①列出在外部分析过程中确认的外部因素，总数在10~20个。
|
|
|
|
②赋予每个因素权重，数值从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。
|
|
|
|
③按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素评分，范围为1（反应很差）~4（反应很好）。
|
|
|
|
④用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
|
|
|
|
⑤将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
|
|
|
|
一个企业所能得到的加权分数最高为4.0，最低为1.0，平均为2.5。总加权分数为4.0反映企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最出色的反应。换言之，企业的战略有效地利用了现有机会并将外部威胁的潜在不利影响降至最小。而总加权分数为1.0则说明公司的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。
|
|
|
|
|
|
|
|
CPM矩阵用于确认我们的主要竞争者和相对于我们的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。CPM与EFE中的权重和总加权分数含义相同。但是CPM中的因素包括内部和外部两方面的问题，评分则表示相对的优点和弱点。同时它们还有些重要的区别，包括：
|
|
|
|
.CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具体或实际的数据。
|
|
|
|
|
|
.CPM的因素不分为机会和威胁两类，它更注重于对一个行业中的几个主要竞争对手进行一个定性的评价。因此，它涉及的因素基本上反映了在这个行业中取得成功具备的一些要素。
|
|
|
|
.CPM注重的结果在于和竞争对手的横向比较，并明确自己在竞争中的优势和劣势。
|
|
|
|
|
|
企业资源能力分析将把各竞争要素按重要程度以及企业拥有程度进行综合分析，以此揭示出企业真正的竞争实力。分析内容包括以下内容：
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性以及本企业拥有程度。通过将各因素根据二维指标在矩阵中定位后，企业可以直观地分析出对关键因素的拥有程度。企业应将其核心能力构建在行业关键成功因素上。企业资源投入应从拥有程度高、本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去。
|
|
|
|
|
|
对企业内部因素的优势和劣势进行分析评价的结果以矩阵形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。IFE矩阵可以按以下5个步骤来建立：
|
|
|
|
①列出在内部分析过程中确认的外部因素，总数在10~20个。
|
|
|
|
②赋予每个因素权重，数值从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。
|
|
|
|
③对各因素进行评分，1分表示重要弱点，2分表示次要弱点，3分表示次要优势，4分表示重要优势。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。
|
|
|
|
④用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。
|
|
|
|
⑤将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
|
|
|
|
一个企业所能得到的加权分数最高为4.0，最低为1.0，平均为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况处于强势。
|
|
|
|
|
|
SWOT分析方法是把公司内部竞争力与外部环境结合起来的分析方法。SWOT分析代表分析企业优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密联系。
|
|
|
|
.优势与劣势分析（SW）：竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标）——盈利。由于企业是一个整体，并且竞争优势来源广泛，因此在作优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上将企业与竞争对手作详细的对比。
|
|
|
|
.机会与威胁分析（OT）：环境发展趋势分为两大类，一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到消弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
|
|
|
|
|
|
根据企业内外环境分析，运用SWOT分析可以制订出不同的战略对策，如：
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
战略包括三个层次：公司战略、业务战略和职能战略。它们的主要内容如下表所示。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
综合战略涉及到企业成长方向，常见的有加强、防御和扩张三种战略。
|
|
|
|
.加强型战略：包括市场渗透、市场开发和产品开发三种。
|
|
|
|
|
|
.扩张型战略：包括一体化和多元化。一体化包括向前一体化、向后一体化和横向一体化三种。多元化包括集中多元化和混合多元化。
|
|
|
|
|
|
|
|
.差别化战略：提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。
|
|
|
|
.集中型战略：把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。
|
|
|
|
.低成本战略：战略目标是获取比竞争对手相对低的成本，而不是获取绝对可能低的成本。
|
|
|
|
竞争战略的新发展为大规模定制、战略联盟和时基竞争战略。
|
|
|
|
|
|
并不是所有经过战略分析得到的战略都应该执行，要经过战略选择。战略选择常用的工具包括：
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
通过定量战略计划矩阵（QSPM）对若干备选战略的吸引力总分数的比较，确定公司最有效、最有可能成功的战略。然后制订公司可量化的、具体的年度目标，围绕着已确立的目标，合理进行各项资源的配置，并有效地实施战略。最后是对已实施的战略进行控制、反馈与评价。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
