在控制采购过程中，如果项目有多个卖方，涉及多个产品、服务或成果，这种整合通常需要..

2023年下半年上午试卷综合知识

第 47 题


知识点	控制采购项目管理

在控制采购过程中，如果项目有多个卖方，涉及多个产品、服务或成果，这种整合通常需要在多个层次上进行，此时应用的项目管理过程不包括()。

A. 指导与管理项目工作，指导卖方在适当时间开始工作

B. 控制质量，检查和核实卖方产品是否符合要求

C. 监控供应商，定期核查卖方与其合作伙伴合作情况及进度

D. 实施整体变更控制，确保合理审批变更，以及干系人员都了解变更的情况

知识点讲解

· 控制采购

· 项目管理

控制采购

控制采购是管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程，其主要作用是确保买卖双方履行法律协议，满足采购需求。

许多组织由于组织结构需要，把合同管理当作与项目相分离的一种管理职能，例如由法务部门来负责合同管理，此时虽然采购管理员可以是项目团队成员，但他通常向法务部的经理报告。

在控制采购过程中，需要把适当的项目管理过程应用于合同关系，并把这些过程的输出整合进项目的整体管理中。如果项目有多个卖方，涉及多个产品、服务或成果，这种整合就经常需要在多个层次上进行。需要应用的项目管理过程可能包括：

.指导与管理项目工作：授权卖方在适当时间开始工作。

.控制质量：检查和核实卖方产品是否符合要求。

.整体变更控制：确保合理审批变更，以及干系人员都了解变更的情况。

.控制风险：确保减轻风险。

在控制采购过程中，还需要进行财务管理工作，监督向卖方的付款，确保按合同规定卖方所得的款项与实际工作进展相适应。

在合同收尾前，经双方共同协商，可以根据协议中的变更控制条款对协议进行修改，这种修改通常都要书面记录下来。

输入

项目管理计划

项目管理计划描述了如何管理从编制采购文件到结束采购的各采购过程。

采购文件

采购文件中包含管理各采购过程所需的各种支持性信息，如关于采购合同授予的规定和工作说明书。

协议

协议是双方之间达成的谅解，包括明确每一方的权利和义务。

批准的变更请求

批准的变更请求可能包括对合同条款和条件的修改，例如，修改采购工作说明书、合同价格，以及对合同产品、服务或成果的描述。在把变更付诸实施前，所有与采购有关的变更都应该以书面形式正式记录并取得正式批准。

工作绩效报告

与卖方绩效有关的文档包括：

.技术文档：按照合同规定，由卖方编制的技术文件和其他可交付成果信息。

.工作绩效信息：卖方的绩效报告会显示哪些可交付成果已经完成，哪些还没有完成。

工作绩效数据

工作绩效数据包括：满足质量标准的程度；已发生或已承诺的成本；已付讫的卖方发票的情况。这些数据都收集自项目执行过程中。

工具与技术

合同变更控制系统

合同变更控制系统规定了修改合同的过程，它包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序以及各种变更所需的审批层次。合同变更控制系统应当与整体变更控制系统整合起来。

采购绩效审查

采购绩效审查是一种结构化的审查，依据合同来审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。包括对卖方所编文件的审查、买方开展的检查以及在卖方实施工作期间进行的质量审计。绩效审查的目标在于发现履约情况的好坏、相对于采购工作说明书的进展情况以及未遵循合同的情况，以便买方能够量化评价卖方在履行工作时所表现出来的能力。这些审查可以是项目状态审查的一部分。在项目状态审查时，通常要考虑关键供应商的绩效情况。

检查与审计

在项目执行过程中，应该根据合同规定，由买方开展相关的检查与审计，卖方应对此提供支持。通过检查与审计，验证卖方的工作过程或可交付成果对合同的遵守程度。如果合同条款允许，某些检查与审计团队中可以包括买方的采购人员。

报告绩效

根据协议要求，评估卖方提供的工作绩效数据和工作绩效报告，形成工作绩效信息，并向管理层报告。报告绩效为管理层提供关于卖方正在如何有效实现合同目标的信息。

支付系统

通常先由被授权的项目团队成员证明卖方的工作合格，再通过买方的应付账款系统向卖方付款，所有支付都必须严格按照合同条款进行并加以记录。

索赔管理

如果买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，甚至对变更是否已经发生都存在分歧，那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。有争议的变更也称为索赔、争议或诉求。在整个合同生命周期中，通常应该按照合同规定对索赔进行记录、处理、监督和管理。如果合同双方无法自行解决索赔问题，则需要按照合同中规定的争议解决程序进行处理。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。

记录管理系统

项目经理采用记录管理系统来管理合同、采购文档和相关记录。记录管理系统包含特定的流程及相关的控制功能，以及作为项目管理信息系统一部分的自动化工具。

输出

工作绩效信息

工作绩效信息为发现当前或潜在问题提供依据，来支持后续索赔或开展新的采购工作。通过报告供应商的绩效情况，项目组织能够加强对采购绩效的认识，从而有助于改进预测、风险管理和决策。绩效报告还有助于处理与供应商之间的纠纷。

工作绩效信息中包括合同履约信息，便于采购组织预计特定可交付成果的完成情况，追踪特定可交付成果的接收情况。合同履约信息有助于改进与供应商的沟通，使潜在问题得到迅速处理，令各方都满意。

变更请求

在控制采购过程中，可能提出对项目管理计划及其子计划和其他组成部分的变更请求，如成本基准、进度基准和采购管理计划。应该由整体变更控制过程对变更请求进行审查和批准。

项目管理计划更新

项目管理计划中可能需要更新的内容包括采购管理计划、进度基准和成本基准。

项目文件更新

可能需要更新的项目文件为采购文档。采购文档可包括采购合同，以及起支持作用的全部进度文件、已提出但未批准的合同变更和已批准的变更请求。采购文档还包括任何由卖方编制的技术文档和其他工作绩效信息，如可交付成果、卖方绩效报告、担保文件、财务文件（含发票和付款记录）和与合同相关的检查结果等。

组织过程资产更新

可能需要更新的组织过程资产包括往来函件、支付计划和请求以及卖方绩效评估文件。

项目管理

项目管理定义

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

管理一个项目通常包括（但不限于）：

.识别需求。

.在规划和执行项目时，处理干系人的各种要求、关注和期望。

.在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。

.有效管理干系人。

.平衡相互竞争的项目制约因素，如范围、质量、进度、成本、资源和风险等。

项目管理需要的专业知识和技术

除了专门的项目管理技术以外，项目管理团队至少应能理解和使用以下六方面的知识：

.项目管理知识体系。

.项目应用领域的知识、标准和规定。

.项目环境知识。

.通用的管理知识和技能。

.软技能或处理人际关系技能。

.经验、知识、工具和技术。

项目管理环境

项目管理团队应该考虑的项目环境包括：

.社会环境：经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其他特征等。

.政治环境：法律、风俗和政治风气等。

.自然环境：生态和自然地理等。

项目经理

项目经理是负责实现项目目标的个人。

对项目经理的一般要求有：

.足够的知识（项目管理知识、丰富的IT知识、客户行业知识、其他必要的知识）。

.丰富的项目管理经验。

.良好的协调和沟通能力。

.良好的职业道德。

.一定的领导和管理能力。

一个好的项目经理能够使项目完成得出色，把握项目计划包括成本、进度、范围以及质量等，把客户的满意度提到最高。要做好一个项目经理，需要：

.真正理解项目经理的角色。

.领导并管理项目团队。

.依据项目进度的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划并监控项目执行，对计划的变更进行管理。

.真正理解“一把手工程”。

.注重客户和用户参与。

项目干系人

项目干系人（Project Stakeholder），也称为项目利害相关者，是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织，他们还会对项目的目标和结果产生影响。项目管理团队必须明确项目的干系人，确定其需求，然后对这些需求进行管理和施加影响，确保项目取得成功。

项目干系人对项目的影响包括积极的影响和消极的影响。项目管理团队不仅要关注产生积极影响的项目干系人，也不能忽略产生消极影响的项目干系人。项目关键干系人包括：

.项目经理：负责管理项目的人。

.客户/用户。

.执行组织：其员工直接参与项目工作的单位。

.项目团队成员：执行项目工作的群体。

.项目发起人：为项目分配资金或实物等财力资源的个人或组织。

.职能经理：可以为项目经理提供专业技术支持，提供及时及合格的资源。

.有影响力的人：在客户组织内的地位可能正面或负面影响项目的进程。

.项目管理办公室（PMO）：直接或间接地对项目结果负有责任。

项目管理系统

项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组的集合。项目管理计划中说明如何使用项目管理系统。

事业环境因素

事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境因素是大多数规划过程的输入，可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。

事业环境因素包括（但不限于）：

.组织文化、结构和治理。

.政府或行业标准，如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准。

.基础设施，如现有的设施和固定资产。

.现有人力资源状况、人事管理制度、公司的工作授权系统。

.市场条件。

.项目干系人风险承受力。

.政治氛围。

.组织已有的沟通渠道。

.商业数据库，如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库。

.项目管理信息系统。

组织过程资产

组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。组织过程资产是大部分规划过程的输入。

组织过程资产可分成以下两大类：

.流程与程序：组织用于执行项目工作的流程与程序。

.共享知识库：组织用来存取信息的知识库，如财务数据库、历史项目信息、经验教训等。

更多复习资料
请登录电脑版软考在线 www.rkpass.cn

京B2-20210865 | 京ICP备2020040059号-5