|
|
|
项目范围是为了达到项目目标，为了交付具有某种特制的产品和服务，项目所规定要做的内容。项目的范围管理就是要确定哪些工作是项目应该做的，哪些不应该包括在项目中。项目范围是项目目标的更具体的表达。
|
|
|
|
项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。在实践中，需求蔓延是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行，甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使信息系统项目在时间、资源和质量上都受到严重影响。
|
|
|
|
在信息系统项目中，实际上存在两个相互关联的范围：产品范围和项目范围。
|
|
|
|
产品范围是指信息系统产品或者服务所应该包含的功能，如何确定信息系统的范围在软件工程中常常称为“需求分析”。项目范围是指为了能够交付信息系统项目所必须做的工作。
|
|
|
|
显然，产品范围是项目范围的基础，产品的范围定义是信息系统要求的量度，而项目范围的定义是产生项目计划的基础，两种范围在应用上有区别。另外的区别在于需求分析更加偏重于软件技术，而项目范围管理则更偏向于管理。判断项目范围是否完成，要以项目管理计划、项目范围说明书、WBS、WBS词汇表来衡量。而信息系统产品或服务是否完成，则根据产品或服务是否满足了需求规格说明书的要求。
|
|
|
|
产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分，因此产品范围变更后，首先受到影响的是项目的范围。在项目的范围调整之后，才能调整项目的进度表和质量基线等。项目的范围基准是经过批准的详细的项目范围说明书、WBS和WBS词汇表。
|
|
|
|
|
|
项目范围对项目的成功有重要的影响，范围管理包括如何定义项目的范围，如何管理和控制项目范围的变化，如何考虑和权衡工具、方法、过程和程序，以确保为项目范围所付出的劳动和资源能够和项目的大小、复杂性、重要性相称，使用不同的决策行为要依据范围管理计划。
|
|
|
|
项目范围管理计划说明项目组将如何进行项目的范围管理。具体来说，包括如何进行项目范围定义，如何制定WBS，如何进行项目范围确认和控制等。范围管理计划应该对怎样变化、变化频率，以及变化了多少这些项目范围预期的稳定性进行评估。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定、变化应归为哪一类等问题进行清楚的描述。在信息系统项目的产品范围还没有确定之前，确定这些问题非常困难，但是仍然有必要进行。
|
|
|
|
项目范围管理计划可能在项目管理计划之中，也可能作为单独的一项。根据不同的项目，可以是详细的或者概括的，可以是正式的或者非正式的。
|
|
|
|
范围计划编制的输出是范围管理计划，项目的范围管理计划是对项目的范围进行确定、记载、核实管理和控制的行动指南，与项目范围计划不同，范围计划是描述的是项目的边界，而范围管理计划是如何保证项目边界应该采取的行为。
|
|
|
|
|
|
（1）如何从项目初步的范围说明书来编制详细的范围说明书。
|
|
|
|
（2）如何进行更加详细的项目范围说明书编制WBS，如何核准和维持编制的WBS。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
范围定义可以增加项目时间、费用和资源估算的准确度，定义实施项目控制的依据，明确相关责任人在项目中的责任，明确项目的范围、合理性、目标，以及主要可交付成果。
|
|
|
|
范围定义所编制的详细的范围说明书根据项目的主要可交付成果、假设和制约因素，具体地说明和确定项目的范围。项目范围定义是在项目方案决定之后才进行的，但是在进行项目范围定义的过程中，必然又对项目的目标和方案进行疑问，如果在此期间发现项目的目标和方案有错误，应该立即提出疑问。
|
|
|
|
（1）范围边界。范围定义最重要的任务就是详细定义项目的范围边界，范围边界是应该做的工作和不需要做的工作的分界线。项目小组应该把工作时间和资源放在范围边界之内的工作上。如果相反，把精力和时间放在项目范围边界之外的工作上，那么得到的回报将非常少。范围边界的定义往往来源于项目初步范围说明书和批准的变更。有些项目并没有项目的初步范围说明书，而常常利用产品的范围说明书。
|
|
|
|
（2）可交付成果。项目范围需要定义项目的主要可交付成果，所有需要的主要工作要在这个可交付的成果中列出，而不是必需的工作则不应该列出。这个列表应该考虑到所有项目干系人，通常用户或者客户是最重要的可交付成果接受人，但也不应该忘记其他的项目干系人。对于传统的项目，这个列表应该列出95%以上的可交付成果，但是对于探索和新开发的项目，这个比例可能会降低。如果项目的可交付成果没有仔细定义，那么预算、进度和资源的消耗都会受到很大影响。
|
|
|
|
|
|
WBS是面向可交付物的项目元素的层次分解，它组织并定义了整个项目范围。当一个项目的WBS分解完成后，项目相关人员对完成的WBS应该给予确认，并对此达成共识，然后才能据此进行时间估算和成本估算。
|
|
|
|
WBS把项目整体或者主要的可交付成果分解成容易管理、方便控制的若干个子项目或者工作包，子项目需要继续分解为工作包，持续这个过程，直到整个项目都分解为可管理的工作包，这些工作包的总和是项目的所有工作范围。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
WBS的上面3层通常由客户指定，不应该和具体的某个部门相联系，下面3层由项目组内部进行控制。这样分层的特点有：
|
|
|
|
|
|
（2）每个工作要素应该具体指派一个层次，而不应该指派给多个层次。
|
|
|
|
（3）WBS需要有投入工作的范围描述，这样才能使所有的人对要完成的工作有全面的了解。
|
|
|
|
在每个分解单元中都存在可交付成果和里程碑。里程碑标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。里程碑和可交付成果紧密联系在一起，但并不是一个事物。可交付成果可能包括报告、原型、成果和最终系统。而里程碑则关注于是否完成，例如，正式的用户认可文件。WBS中的任务有明确的开始时间和结束时间，任务的结果可以和预期的结果相比较。
|
|
|
|
最底层的工作单元称为工作包，由于它应该便于完整地分派给不同的人或组织，所以要求明确各工作单元直接的界面。工作包应该非常具体，以便承担者能明确自己的任务、努力的目标和承担的责任，工作包是基层任务或工作的指派，同时其具有检测和报告工作的作用。所有工作包的描述必然让成本会计管理者和项目监管人员理解，并能够清楚地区分不同工作包的工作。同时，工作包的大小也是需要考虑的细节，如果工作包太大，那么难以达到可管理和可控制的目标，如果工作包太小，那么WBS就要消耗项目管理人员和项目组成员的大量时间和精力。
|
|
|
|
在制作WBS过程中，要给WBS的每个部分赋予一个账户编码标志符，它们是费用、进度和资源使用信息汇总的层次结构。需要生成一些配套的文件，这些文件需要和WBS配套使用，称为WBS词汇表，它包括WBS组成部分的详细内容、账户编码、工作说明、负责人、进度里程碑清单等，还可能包括合同信息、质量要求、技术文献，计划活动、资源和费用估计等。
|
|
|
|
：创建WBS没有所谓的正确的方式，可以使用白板、草图等，或者使用专门的项目管理软件，例如Microsoft Project等。
|
|
|
|
|
|
范围变更是对达成一致的、WBS定义的项目范围的修改。范围变更的原因包括项目外部环境发生变化（如法律、对手的新产品等），范围计划不周，有错误或者遗漏，出现了新的技术、手段和方案，项目实施组织发生了变化，项目业主对项目或者项目产品的要求发生变化等。
|
|
|
|
范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制，审批项目范围变更的一系列过程，包括书面文件、跟踪系统和授权变更所必须的批准级别。
|
|
|
|
在项目的实施过程中，项目的范围难免会因为很多因素，需要或者至少为项目干系人提出变更，如何控制项目的范围变更，这需要与项目的时间控制、成本控制，以及质量控制要结合起来管理。在整个项目周期内，项目范围发生变化，则要进行范围变更控制，范围变更控制的主要工作有：
|
|
|
|
（1）影响造成项目变化的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展。
|
|
|
|
|
|
（3）一旦范围变化已经发生，就要采取实际的处理措施。
|
|
|
|
范围控制管理依赖于范围变更控制系统。这个系统定义了项目范围发生变化所应遵循的程序。这个程序包括使用正式的书面报告，建立必要的跟踪系统和核准变更需求的批准系统。项目范围变更控制系统是整个项目变化控制系统的一部分。
|
|
|
|
|
