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2009年上半年 上午试卷 综合知识
第 42 题
知识点 监理单位   监理单位资质管理   权利和义务   项目管理  
关键词 合同   监理   项目管理   协议  
章/节 信息系统工程监理依据  
 
 
监理合同是指委托人与监理单位就委托的工程项目管理内容签订的明确双方权利和义务的协议。(42)不属于监理单位的义务或职责,(43)不属于监理单位的权利。
 
  A.  合同履行过程中如需更换总监理工程师,必须首先经过委托方同意
 
  B.  不得与被监理项目的承建单位存在隶属关系或利益关系
 
  C.  当业主方与承建单位发生争议时,监理应根据自己职能进行调解,最大程度地维护业主方的利益
 
  D.  在合同终止后,未征得有关方同意,不得泄露与本工程合同业务相关的保密资料
 
 




 
 
相关试题     监理相关法规 

  第25题    2014年下半年  
某监理工程师认为承建单位设计方案有较大的问题,于是私下找外单位资深专业人士就该设计方案进行讨论。该行为违反的监理行为准则是(25)。

  第40题    2013年下半年  
信息系统工程监理单位甲级资质等级评定条件P012年修订版)规定,信息系统工程监理及相关信息技术服务的技术人员数暈应不少于(40)人;甲级监理企业的技术负责人从事信息系统工程监理工作的经历不少..

  第37题    2018年下半年  
关于监理单位的权利和义务,不正确的是:( )。

 
知识点讲解
· 监理单位
· 监理单位资质管理
· 权利和义务
· 项目管理
 
        监理单位
        项目监理方服务于信息系统建设合同的建设方与承建方。接受建设方委托后,监理方作为工程承包合同的监督者,所执行的原则是使工程承包合同成为“平等条约”;作为工程承包合同管理和工程款支付的签认者,所执行的原则是等价交换。因此监理方是为双方的利益服务的,而不仅仅为委托方服务。
        根据工程监理的深入程度不同,信息系统工程监理可分为如下三种。
        (1)咨询式监理。只解答用户方就企业信息化过程中提出的问题,其性质类似于业务咨询或方案咨询。这种方式费用最少,监理方的责任最轻,适合于对信息化有较好把握,并且技术力量较强的用户方采用。
        (2)里程碑式监理。将信息系统的建设划分为若干个阶段,在每一个阶段结束都设置一个里程碑,在里程碑到来时通知监理方进行审查或测试。一般来讲,这种方式比咨询式监理的费用要多,监理方也要承担一定的责任。不过,里程碑的确定需要承建方的参与,或者说监理合同的确立需要开发方的参与,否则就会因对里程碑的界定不同而引起纠纷。
        (3)全程式监理。一种复杂的监理方式,不但要求对系统建设过程中的里程碑进行审查,还应该派相应人员全程跟踪并收集系统开发过程中的信息,不断评估承建方的开发质量和效果。这种方式费用最高,监理方的责任也最大,适合于那些对信息系统的开发不太了解且技术力量偏弱的用户采用。
        监理单位的主要作用如下。
        (1)信息系统工程监理可以帮助建设单位更合理地保证工程的质量、进度和投资,并合理且客观地处理好它们之间的关系。监理由独立的第三方依据相关技术标准来对工程建设进行监督,这样对信息系统工程的建设质量更能起到保驾护航的作用。在项目建设全过程中,监理单位要依据国家有关法律和相关技术标准,遵循守法、公平、公正、独立的原则,对信息系统建设的过程进行监督和控制。即在确保质量、安全和有效性的前提下,合理安排进度和投资。监理单位要帮助建设单位对工程有关方面控制进行再控制,对承建单位项目控制过程进行监督管理。
        (2)在信息系统工程建设中,建设单位和承建单位有许多问题存在争议,双方都希望由第三方在工程的立项、设计、实施、验收及维护等各个阶段的效果都给予公正、恰当且权威的评价,这就需要监理单位来协调和保障这些工作的顺利进行。
        (3)由于建设单位在信息技术等相关领域普遍存在缺乏人才和经验不足的问题,实践证明建设单位自行管理对于提高项目投资的效益和建设水平是无益的。通过第三方的专业服务,帮助建设单位对项目实施控制,并对建设单位和承建单位都做出约束,是监理作用一个重要体现。
 
        监理单位资质管理
        监理单位是指具有独立企业法人资格,并具备规定数量的监理工程师和注册资金、必要的软硬件设备、完善的管理制度和质量保证体系、固定的工作场所和相关的监理工作业绩,取得工业和信息化部颁发的《信息系统工程监理资质证书》,从事信息系统工程监理业务的单位。
        监理单位的权利和义务如下:
        (1)应按照“守法、公平、公正、独立”的原则,开展信息系统工程监理工作,维护业主单位与承建单位的合法权益。
        (2)按照监理合同取得监理收入。
        (3)不得承包信息系统工程。
        (4)不得与被监理项目的承建单位存在隶属关系和利益关系,不得作为其投资者或合伙经营者。
        (5)不得以任何形式侵害业主单位和承建单位的知识产权。
        (6)在监理过程中因违犯国家法律、法规,造成重大质量、安全事故的,应承担相应的经济责任和法律责任。
               资质申请、评审和审批
               工业和信息化部授权的评审机构可以受理申请甲级、乙级、丙级资质的评审。省、自治区、直辖市信息产业主管部门授权的评审机构可以受理所在行政区域内申请丙级资质的评审。没有设置评审机构的可以委托工业和信息化部授权的或其他省市授权的评审机构评审。
               经评审合格后,申请单位向信息产业主管部门提出资质申请。其中,甲级、乙级资质申请由所在省市信息产业主管部门初审,报工业和信息化部审批。丙级资质申请由所在省市信息产业主管部门审批,报工业和信息化部备案。获得监理资质的单位,由工业和信息化部统一颁发《信息系统工程监理资质证书》。《信息系统工程监理资质证书》由工业和信息化部统一印制。
               资质管理
               各等级监理单位监理相应投资规模的信息系统工程。
               (1)甲级:不受投资规模限制。
               (2)乙级:投资规模1500万元以下。
               (3)丙级:投资规模500万元以下。
               《信息系统工程监理资质证书》有效期为4年,届满4年更换新证。超过有效期30天不更换的视为自动放弃资质,原资质证书予以注销。
               信息系统工程监理资质实行年检制度。甲级、乙级资质由工业和信息化部负责年检;丙级资质由省市信息产业主管部门负责年检,并将结果报工业和信息化部备案。
               丙级和乙级监理单位在获得资质两年后可向评审机构提出升级申请,监理单位变更法人代表或技术负责人以及因分立、合并、歇业、破产或其他原因终止业务的,应当在其发生上述各种情况取得具有法律性的文件后30日内向工业和信息化部报告并办理有关手续。
               资质等级条件
               监理单位资质分为甲、乙、丙三级,各相应等级基本条件如下:
                      甲级
                      .监理工程师不少于30名。
                      .注册资金不少于500万元。
                      .财务状况良好。
                      .有固定的工作场所和必要的软硬件设备。
                      .有完善的单位管理制度,有通过认证的质量管理体系,并能有效实施。
                      .有良好的监理信誉。
                      .申请时前三年完成过12个以上信息系统工程项目的监理(其中至少有1个5000万元以上或者6个1000万元以上项目)。
                      乙级
                      .监理工程师不少于15名。
                      .注册资金不少于300万元。
                      .财务状况良好。
                      .有固定的工作场所和必要的软硬件设备。
                      .有完善的单位管理制度,有完备的质量管理体系,并能有效实施。
                      .有良好的监理信誉。
                      .申请时前三年完成过9个以上信息系统工程项目的监理(其中至少有2个1000万元以上或者5个400万元以上项目)。
                      丙级
                      .监理工程师不少于6名。
                      .注册资金不少于100万元。
                      .财务状况良好。
                      .有固定的工作场所和必要的软硬件设备。
                      .有完善的单位管理制度,有较完备的质量管理体系,并能有效实施。
                      .有良好的监理信誉。
                      .申请时前三年完成过6个以上信息系统工程项目的监理(其中至少有2个300万元以上或者4个150万元以上项目)。
 
        权利和义务
        监理单位的权利和义务如下。
        (1)应按照“守法、公平、公正、独立”的原则,开展信息系统工程监理工作,维护建设单位与承建单位的合法权益。
        (2)按照监理合同取得监理收入。
        (3)不得承包信息系统工程。
        (4)不得与被监理项目的承建单位存在隶属关系和利益关系,不得作为其投资者或合伙经营者。
        (5)不得以任何形式侵害建设单位和承建单位的知识产权。
        (6)在监理过程中因违反国家法律、法规,造成重大质量、安全事故的,应承担相应的经济责任和法律责任。
        监理工程师的权利和义务如下。
        (1)根据监理合同独立执行工程监理义务。
        (2)保守承建单位的技术秘密和商业秘密。
        (3)不得同时从事与被监理项目相关的技术和业务。
 
        项目管理
        构建嵌入式系统是一项复杂的任务,尤其是涉及到很多人员共同长期工作的时候。为了使嵌入式项目开发获得成功,必须对系统开发项目的工作范围、花费的工作量(成本)、可能遇到的风险、进度的安排、要实现的任务、经历的里程碑以及需要的资源(人、硬/软件)等做到心中有数,而项目管理可以提供这些信息。项目管理的过程一般包括初启、计划、执行、监控、结项,项目管理的范围覆盖整个系统生命周期过程。
               管理范围
               有效的项目管理集中于4P,即人员(People)、产品(Product)、过程(Process)和项目(Project)。必须将人员组织起来以有效地完成产品构建工作;必须和客户及其他利益相关者很好地沟通,以便了解产品的范围和需求;必须选择适合于人员和产品的过程;必须估算完成工作任务的工作量和工作时间,从而制订项目计划。
               “人的因素”非常重要,在所有项目中,最关键的因素是人员,涉及项目管理人员、高级管理人员、开发人员、客户和最终用户。人员能力成熟度模型(People Capability Maturity Model,PCMM)针对人员定义了以下关键实践域:人员配备、沟通与协调、工作环境、业绩管理、培训、报酬、能力素质分析与开发、个人事业发展、工作组发展以及团队精神或企业文化培育等。PCMM成熟度达到较高水平的组织,更有可能实现有效的项目管理事件。
               在制订项目计划之前,首先确定产品的目标和范围,考虑可选的解决方案,识别技术和管理上的限制。如果没有这些信息,就无法进行合理(精确)的成本估算,也无法进行有效的风险评估和适当的项目任务划分,更无法制定可管理的项目进度计划来给出意义明确的项目进展标志。确定产品的目标只是识别出产品的总体目标,而不用考虑如何实现这些目标。确定产品的范围是识别出产品的主要数据、功能和行为特性,并且应该用量化的方式界定这些特性。然后开始考虑备选解决方案,不讨论细节,使管理者与参与开发的人员根据特定的约束条件选择相对最佳的方案,约束条件有产品的交付期限、预算限制、可用人员、技术接口以及其他各种因素。
               开发过程提供了一个框架,一小部分框架活动适用于所有的项目,多种不同的任务集合使得框架活动适合于不同项目的特性和项目团队的需求。普适性活动(如质量管理、配置管理、测量等)覆盖了过程模型,独立于任何一个框架活动,且贯穿于整个过程之中。
               为了成功地管理项目,需要有计划、可控制,这样才能管理复杂的系统开发;需要了解可能会出现的各类问题以便加以避免。可以采用的方法有:
               (1)在正确的基础上开始工作。
               (2)保持动力。
               (3)跟踪进度。
               (4)做出正确的决策。
               (5)进行事后分析。
               成本估算
               系统开发成本估算主要指系统开发过程中所花费的工作量及相应的代价。为了使开发项目能够在规定的时间内完成,而且不超过预算,成本预算和管理控制是关键。项目开发成本的估算主要靠分解和类推的手段进行。分解技术是将项目分解成一系列较小的、容易理解的问题进行估算。常用的分解技术有:基于问题的估算、基于代码行(LOC)估算、基于功能点(FP)的估算、基于过程的估算、基于用例的估算。选择或结合使用分解技术,进行成本估算。基本的成本估算方法有如下几种。
               (1)自顶向下估算方法。估算人员参照以前完成的项目所耗费的总成本(或总工作量)来推算将要开发的系统的总成本(或总工作量),然后把它们按阶段、步骤和工作单元进行分配。
               自顶向下估算方法的主要优点是对系统级工作的重视,所以估算中不会遗漏集成、配置管理等系统级事务的成本估算,且估算工作量小、速度快。其缺点是不清楚低级别上的技术性困难,而这些困难将会使成本上升。
               (2)自底向上估算方法。自底向上估算方法是将待开发的系统细分,分别估算每一个子任务所需要的开发工作量,然后将它们加起来,得到系统的总开发量。这种方法的优点是对每一部分的估算工作交给负责该部分工作的人来做,所以估算较为准确。其缺点是缺少对各项子任务之间相互联系所需要工作量和与开发有关的系统级工作量的估算,因此预算往往偏低。
               (3)差别估算方法。差别估算方法是将开发项目与一个或多个已完成的类似项目进行比较,找出与某个相类似项目的若干不同之处,并估算每个不同之处对成本的影响,导出开发项目的总成本。该方法的优点是可以提高估算的准确度,缺点是不容易明确“差别”的界限。
               除以上方法外,还有许多方法,大致可分为三类:专家估算法、类推估算法和算式估算法。
               (1)专家估算法。该方法依靠一个或多个专家对要求的项目做出估算,其精确性取决于专家对估算项目的定性参数的了解和他们的经验。
               (2)类推估算法。在自顶向下的方法中,它是将估算项目的总体参数与类似项目进行直接比较得到结果;在自底向上方法中,类推是在两个具有相似条件的工作单元之间进行。
               (3)算式估算法。专家估算法和类推估算法的缺点在于它们依靠带有一定盲目性和主观性的猜测对项目进行估算。算式估算法则是企图避免主观因素的影响,用于估算的方法有两种基本类型:由理论导出和由经验导出。
               典型的成本估算模型主要有动态多变量普特南(Putnam)模型和层次结构的结构性成本模型(Constructive Cost Model,COCOMO)的升级模型COCOMOII等。普特南模型基于软件方程,它假设在软件开发的整个生命周期中有特定的工作量分布。COCOMOII模型层次结构中有三种不同的估算选择:对象点、功能点和源代码行。
               风险分析
               新的系统建立时,总是存在某些不确定性。例如,用户要求是否能确切地被理解?在项目最后结束之前要求实现的功能能否建立?是否存在目前仍未发现的技术难题?在项目出现严重延期时是否会发生一些变更?等等。风险是潜在的,需要识别、评估发生的概率、估算其影响、并制定实际发生时的应急计划。
               风险分析在项目管理中具有决定性作用。当在软件工程的环境中考虑风险时,主要关注以下三个方面。一是关心未来。风险是否会导致项目失败;二是关心变化。用户需求、开发技术、目标机器以及所有其他与项目有关的实体会发生什么变化;三是必须解决需要做出选择的问题,即应当采用什么方法和工具,应当配备多少人力,在质量上强调到什么程度才满足要求等。
               风险分析实际上是贯穿软件工程中的一系列风险管理步骤,其中包括风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监控。
               进度管理
               进度安排包括把一个项目所有的工作分解为若干个独立的活动,并描述这些活动之间的依赖关系,估算完成这些活动所需的工作量,分配人力和其他资源,制定进度时序。进度的合理安排是如期完成软件项目的重要保证,也是合理分配资源的重要依据,因此进度安排是管理工作的一个重要组成部分。有两种安排软件开发项目进度的方式:
               (1)系统最终交付日期已经确定,系统开发部门必须在规定期限内完成;
               (2)系统最终交付日期只确定了大致的年限,最后交付日期由软件开发部门确定。
               进度安排的常用图形描述方法有Gantt图(甘特图)和PERT(Program Evaluation&Review Technique,项目计划评审技术)图。
               (1)Gantt图。Gantt图中横坐标表示时间(如时、天、周、月、年等),纵坐标表示任务,图中的水平线段表示一个任务的进度安排,线段的起点和终点对应在横坐标上的时间分别表示该任务的开始时间和结束时间,线段的长度表示完成该任务所持续的时间。当日历中同一时段中存在多个水平条时,表示任务之间的并发。下图所示的Gantt图描述了三个任务的进度安排。该图表示:任务1首先开始,完成它需要12周时间;任务2在2周后开始,完成它需要18周;任务3在12周后开始,完成它需要10周。
               
               Gantt图实例
               Gantt图能清晰地描述每个任务从何时开始,到何时结束,任务的进展情况以及各个任务之间的并行性;但是它不能清晰地反映出各任务之间的依赖关系,难以确定整个项目的关键所在,也不能反映计划中有潜力的部分。
               (2)PERT图。PERT图是一个有向图,其基本符号如下图所示。
               
               PERT图的基本符号
               PERT图中的有向弧表示任务,可以标上完成该任务所需的时间,图中的结点表示流入结点的任务已结束,并开始流出结点的任务,这里把结点称为事件。只有当流入该结点的所有任务都结束时,结点所表示的事件才出现,流出结点的任务才可以开始。事件本身不消耗时间和资源,它仅表示某个时间点。每个事件有一个事件号及出现该事件的最早时刻和最迟时刻。最早时刻表示在此时刻之前从该事件出发的任务不可能开始;最迟时刻表示从该事件出发的任务必须在此时刻之前开始,否则整个工程就不能如期完成。每个任务还可以有一个松弛时间(slack time),表示在不影响整个工期的前提下,完成该任务有多少机动时间。为了表示任务间的关系,图中还可以加入一些空任务(用虚线有向弧表示),完成空任务的时间为0。
               PERT图的一个实例如下图所示,该图所表示的工程可分为12个任务,事件号1表示工程开始,事件号11表示工程结束(完成所有任务需要23个时间单位)。松弛时间为0的任务构成了完成整个工程的关键任务,其事件流为1→2→3→4→6→8→10→11,也就是说,这些任务不能拖延,否则整个工程就不能在23个时间单位内完成。
               
               PERT图示例
               PERT图不仅给出了每个任务的开始时间、结束时间和完成该任务所需的时间,还给出了任务之间的关系,即哪些任务完成后才能开始另外一些任务,还可以找出如期完成整个工程的关键任务。任务的松弛时间则反映了完成任务时可以推迟其开始时间或延长其所需完成的时间。PERT图不能反映任务之间的并行关系。



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