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2012年上半年 上午试卷 综合知识
第 42 题
知识点 承建单位   人的因素   信息系统建设  
关键词 合同   监理   项目进度   项目经理   信息系统  
章/节 进度控制  
 
 
信息系统建设项目,由于承建单位项目经理突然离职,造成项目进度延期,并导致监理合同约定的实施周期延长,针对上述情况,(42)的做法是妥当的。
 
  A.  监理单位向建设单位索赔,挽回监理损失
 
  B.  承建单位要求追加实施费用
 
  C.  建设单位立即终止建设合同
 
  D.  监理单位要求追加监理费用
 
 




 
 
相关试题     影响进度的因素 

  第38题    2016年下半年  
由于承建单位的原因使监理单位增加了监理服务时间,此项工作应属于(38)。

  第53题    2015年上半年  
信息系统工程的进度控制需要进行多方面的控制,需要考虑的因素很多。通常情况下可以通过二维图表的方法指导进度控制,若图表的纵向已经考虑了工程建设的各个阶段,那么横向应该重点考虑(53)。..

  第53题    2012年上半年  
当信息工程项目实施过程中出现进度超前的情况时,监理工程师(53)。

 
知识点讲解
· 承建单位
· 人的因素
· 信息系统建设
 
        承建单位
        负责具体实施的承建方应该有自己的项目管理,监理方代表项目建设方对承建方提出的工程计划进行监督和协调,对一些关键点进行控制。这些关键点主要属于进度、资金及质量的范畴,但不能涉及管理细节。工程项目管理主要以承建方为主,并强调在项目中组织并制定相关计划。
        在一个大型信息系统工程项目的建设中,承建方可能有多个,比如硬件提供商、软件开发商和系统集成商等。而在市场竞争日益激烈的今天,专业化能促进生产效率和提高生产质量,故而承建方常常分解成一定的层次结构,如总承包商和分包商等,从而使一部分人或企业专注于项目管理的科学化。
        从市场的角度看,总承包商既是买方又是卖方;从工程合同的角度来讲,他既要对建设方负全部法律责任,又要根据分包合同对分包商进行管理并履行义务,所有的主合同都会限定总承包商可以分包的最大范围。总承包商只能将某些具体的工程施工分包给分包商,但不能分包合同的责任和义务。总承包商不能期望通过分包逃避自己在合同中的法律和经济责任。
        作为分包商,一般情况下不与建设方直接发生合同关系。分包商只接受总承包商的统筹安排和调度,它只对总承包商承担分包合同内规定的责任并履行规定的义务。
        如果总承包商违反分包合同,则应该赔偿分包商的经济损失;分包商违反分包合同并造成建设方对总承包商的罚款或制裁,则分包商应该赔偿总承包商的损失。分包商是从总承包商处按分包合同索回其应得部分的,如果总承包商无力偿还债务,则分包商也同样蒙受损失,因此分包商的利益通常与总承包商的利益密切相关。
 
        人的因素
        项目中人的因素是第一位的,可以说是决定性的因素。项目管理实践证明了人的因素是比精良的设备、先进的技术更为重要的项目成功因素。
        (1)项目经理。项目经理是项目委托人的代表,是项目启动后项目全过程管理的核心,是项目班子的领导者,是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。由于项目有关各方参与项目的动机和目的不同,关心的重点不同,对项目的期望和投入也不同,在项目的进展过程中很难做到步调一致,因此,矛盾和冲突就不可避免。项目经理要负责沟通项目的各有关方面,协调和解决这些矛盾和冲突,是决定项目成功与失败的关键人物。项目经理必须明确自己在项目管理中的地位、作用和职责,并取得必要的权限。在一个项目正式立项之后和开展各项具体工作以前,首先必须遴选和任命项目经理,并由其负责项目的实施和完成,组织开展各项后续工作。现实中很多项目由于推动不力,被迫中途换帅。同样的项目班子,不同的项目经理来带,取得的结果往往会截然不同。
        (2)项目团队。再好的项目计划若没有执行能力强大的团队也可能化为泡影。一个稳定团结的核心团队是项目最宝贵的资源。项目团队成员一般都来自于不同的组织。由于不同的人价值观不同,为人处世的方法、思考问题的方法也不同,因此人际沟通在项目中的重要性也就突显出来。沟通是协调的基础,只有良好的沟通才能达到协调的目的。通过沟通可以掌握客户现实的需求和潜在的需求,可以制定合理的项目计划,以发现项目中已经存在的或潜在的问题,可以增强团队的凝聚力和工作效率等。俗话讲:“宁吃好梨一个,不吃烂梨一筐”。在项目团队中,骨干人员的素质和经验又是至关重要的,在信息系统项目中尤为如此,很多IT界传奇的例子都证明了这一点,如微软的安德斯·海尔斯伯格(Anders Hejlsberg)。有人说:“优秀的人是无价的,优秀的人同时又是免费的,因为他给项目带来的价值远远高于付给他的工资”。另一方面,要时刻警惕团队中的害群之马,防止一些人制造和散布负面的言论,影响整个团队的士气。
        (3)项目干系人。不同的干系人对项目有不同的期望和需求,他们关注的目标和重点常常相去甚远。例如,业主也许十分在意时间进度,设计师往往更注重技术一流,政府部门可能关心税收,附近社区的公众则希望尽量减少不利的环境影响等。
        项目干系人有意无意地会干扰项目以确保项目尽可能满足他们的利益,甚至使之偏离既定目标,同时,他们也会成为影响项目进度的因素。
 
        信息系统建设
        信息系统建设周期长、投资大、风险大,比一般技术工程有更大的难度和复杂性。这是因为技术手段复杂;内容复杂,目标多样;投资密度大,效益难以计算;环境复杂多变。
        信息系统在使用过程中,随着其生存环境的变化,要不断维护、修改,当它不再适应的时候就要被淘汰,就要由新系统代替旧系统,这种周期循环称为信息系统的生命周期,如下图所示。
        
        信息系统的生命周期
        从上图可见,信息系统的生命周期可以分为系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行和维护5个阶段。
        系统规划阶段的任务是对企业的环境、目标及现行系统的状况进行初步调查,根据企业目标和发展战略确定信息系统的发展战略,对建设新系统的需求做出分析和预测,同时考虑建设新系统所受的各种约束,研究建设新系统的必要性和可能性。根据需要与可能,给出拟建系统的备选方案。对这些方案进行可行性分析,写出可行性分析报告。可行性分析报告审议通过后,将新系统建设方案及实施计划编写成系统设计任务书。
        系统分析阶段的任务是根据系统设计任务书所确定的范围,对现行系统进行详细调查,描述现行系统的业务流程,指出现行系统的局限性和不足之处,确定新系统的基本目标和逻辑功能要求,即提出新系统的逻辑模型。这个阶段又称为逻辑设计阶段。这个阶段是整个系统建设的关键阶段,也是信息系统建设与一般工程项目的重要区别所在。系统分析阶段的工作成果体现在系统说明书中,这是系统建设的必备文件。它既是给用户看的,也是下一个阶段的工作依据。因此,系统说明书既要通俗,又要准确。用户通过系统说明书可以了解未来系统的功能,判断是不是所要求的系统。系统说明书一旦讨论通过,就是系统设计的依据,也是将来验收系统的依据。
        简单地说,系统分析阶段的任务是回答系统“做什么”的问题,而系统设计阶段要回答的问题是“怎么做”。该阶段的任务是根据系统说明书中规定的功能要求,考虑实际条件,具体设计实现逻辑模型的技术方案,也就是设计新系统的物理模型。这个阶段又称为物理设计阶段。这个阶段又可分为总体设计和详细设计两个阶段。这个阶段的技术文档是系统设计说明书。
        系统实施阶段是将设计的系统付诸实施的阶段。这一阶段的任务包括计算机等设备的购置、安装和调试、程序的编写和调试、人员培训、数据文件转换、系统调试与转换等。这个阶段的特点是几个互相联系、互相制约的任务同时展开,必须精心安排、合理组织。系统实施是按实施计划分阶段完成的,每个阶段应写出实施进展报告。系统测试之后写出系统测试分析报告。
        系统投入运行后,需要经常进行维护和评价,记录系统运行的情况,根据一定的规格对系统进行必要的修改,评价系统的工作质量和经济效益。



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