美国项目管理协会（PMI）开发的项目管理知识体系中，把信息系统中的项目管理划分为（4..

2015年上半年上午试卷综合知识

第 42 题


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章/节	信息化、信息系统与信息系统开发基本知识

美国项目管理协会（PMI）开发的项目管理知识体系中，把信息系统中的项目管理划分为（42）知识领域。
①项目范围管理、项目进度管理、项目采购管理
②项目成本管理、项目质量管理
③项目人力资源管理、项目沟通管理
④项目风险管理、项目综合管理

A. ①、③、④

B. ①、②、③

C. ②、③、④

D. ①、②、③、④

相关试题信息系统开发的管理知识

第42题

2017年上半年

以下关于信息系统项目的说法中，不正确的是（）。

第43题

2020年下半年

以下关于信息系统项目的叙述中，不正确的是（43)。

第44题

2017年上半年

以下不属于项目成本管理的是（）。

知识点讲解

· 成本管理

· 风险管理

· 项目采购管理

· 项目成本管理

· 项目范围管理

· 项目风险管理

· 项目人力资源管理

· 项目质量管理

· 项目综合管理

· 信息系统中的项目管理

· 资源管理

· 采购管理

· 范围管理

· 沟通管理

· 进度管理

· 人力资源管理

· 项目沟通

· 项目管理

· 项目管理知识体系

· 质量管理

· 综合管理

成本管理

系统成本管理范围

系统成本性态是指成本总额对业务量的依存关系。业务量是组织的生产经营活动水平的标志量。它可以是产出量也可以是投入量；可以使用实物量、时间度量，也可以使用货币度量。当业务量变化以后，各项成本有不同的性态，大体可以分为：固定成本和可变成本。

固定成本

企业信息系统的固定成本，也叫做初始成本项，是为购置长期使用的资产而发生的成本。这些成本一般以一定年限内的折旧体现在会计科目中，并且折旧与业务量的增加无关。主要包含以下几个方面。

（1）建筑费用及场所成本，包括计算机房、办公室及其他设备用房如测试室、培训室、空调等；硬件购置、安装成本；软件购置、开发成本。

（2）人力资源成本，主要指IT人员较为固定的工资或培训成本。

（3）外包服务成本，即从外部组织购买服务的成本，它可以是购买应用系统开发服务，也可以是数据中心的建设，因此成本中包括硬件软件等不同成本类型，但由于服务提供方不愿提供详细的成本数据等原因，很难将外包服务成本分解为最基本的成本类型，因此将它单独列出作为一类。

运行成本

企业信息系统的运行成本，也叫做可变成本，是指日常发生的与形成有形资产无关的成本，随着业务量增长而正比例增长的成本。IT人员的变动工资、打印机墨盒、纸张、电力等的耗费都会随着IT服务提供量的增加而增加，这些就是IT部门的变动成本。

系统预算及差异分析

成本管理以预算成本为限额，按限额开支成本和费用，并以实际成本和预算成本比较，衡量活动的成绩和效果，并纠正差异，以提高工作效率，实现以至超过预期目标。因此完整的成本管理模式应包括：预算；成本核算及IT服务计费；差异分析及改进措施。

预算

预算是指组织按照一定的业务量水平及质量水平，估计各项成本、计算预算成本，并以预算成本为控制经济活动的依据，衡量其合理性。当实际状态和预算有了较大差异时，要查明原因并采取措施加以控制。编制预算是以预算项目的成本预测及IT服务工作量的预测为基础的。

预算的编制方法主要有增量预算和零基预算，其选择依赖于企业的财务政策。增量预算是以去年的数据为基础，考虑本年度成本、价格等的期望变动，调整去年的预算。在零基预算下，组织实际所发生的每一活动的预算最初都被设定为零。为了在预算过程中获得支持，对每一活动必须就其持续的有用性给出有说服力的理由。即详尽分析每一项支出的必要性及其取得的效果，确定预算标准。零基预算方法迫使管理当局在分配资源前认真考虑组织经营的每一个阶段。这种方法通常比较费时，所以一般几年用一次。

.预算项目的成本预测。预算项目一般按照成本项目划分，一旦确定一般要保持稳定，这样一是可以使企业了解其成本变动趋势，进行纵向比较，也可以与其他企业之间进行横向比较，二是为成本管理活动提供了一个简单的处理基础，如折旧可以按照成本类型的不同分别进行处理。

在预算编制时，各预算项目的成本一般都是未知的，如加班工资、外部网收费等，因此必须对其进行预测。预测这些成本是以从前IT会计年度的成本数据为基础或以未来工作量的预测为基础进行的。IT成本管理必须谨慎地估计不可控制的成本的变化。

.IT服务工作量预测。IT工作量是成本变化的一个主要原因之一，因此，在编制预算的时候，要预测未来IT工作量。不仅成本管理活动需要估计工作量，在服务级别管理和容量管理中也需要对工作量进行预测。工作量预测将以工作量的历史数据为基础，考虑数据的更新与计划的修改，得出未来的IT工作量。

成本核算及IT服务计费

IT服务计费是指向接受IT部门服务的业务部门（客户）收取费用，进行成本效益核算的过程。IT服务计费包括确定收费对象和选择计算收费额的方法。良好的IT服务计费是以存在有效的会计系统、完善的成本核算为前提。如果接受IT服务的客户是组织外部的客户，则将收取费用作为提供服务的回报，如果接受IT服务的客户是企业内部其他部门，则用模拟方式进入适当的会计科目，以反映IT部门的活动效果及其对应部门的活动耗费。

进行IT服务计费的目的有两个：防止成本转移带来的部门间责任转嫁，使每个责任中心都能作为单独的组织单位进行业绩评价；IT服务计费系统所确定的转移价格作为一种价格引导业务部门采取明智的决策，IT部门据此确定提供产品或服务的数量，IT服务需求部门据此确定所需要的产品或服务的数量。但是，这两个目的往往存在矛盾。能够满足评价部门业绩的转移价格，可能引导部门经理采取并非对企业而言最理想的决策；而能够正确引导部门经理的转移价格可能使某个部门获利水平很高而另一个部门面临亏损。因此很难找到理想的转移价格，而只能根据企业的具体情况选择基本满意的解决办法。

差异分析及改进

IT会计人员将每月、每年成本、收益、工作量、服务水平等的实际数据与相应的预算、计划数据相比较，确定其差额，发现有无例外情况。对存在的例外情况要进行差异分析。

差异分析是指确定差异的数额，将其分解为不同的差异项目，并在此基础上调查发生差异的具体原因并提出分析报告。通过差异分析，找到造成差异的原因、分清责任、采取纠正行动，以实现降低成本的目的。

TCO总成本管理

确定一个特定的IT投资是否能给一个企业带来积极价值是一个很具争论性的话题。企业一般都是只把目光放在直接投资上，比如软硬件价格、操作或管理成本。但是IT投资的成本远不止这些。通常会忽视一些间接成本，例如教育、保险、酬金、终端用户平等支持、终端用户培训以及停工引起的损失。这些因素也是企业实现一个新系统的成本的一个很重要的组成部分。另外技术适应性或者综合成本也是企业采用系统时需要充分考虑的一个问题。

准确地估计以及跟踪与一项IT投资相关的成本对很多企业来说都是一个很困难的问题。企业核算系统通常也不会跟踪跨企业的IT成本。很多企业允许或者鼓励使用部门预算进行IT购置。其他企业在功能的或者其他各种各样的商业条目中掩盖了与使用和管理技术投资相关的成本。

TCO模型面向的是一个由分布式的计算、服务台、应用解决方案、数据网络、语音通信、运营中心以及电子商务等构成的IT环境。TCO同时也将度量这些设备成本之外的因素，如IT员工的比例、特定活动的员工成本、信息系统绩效指标，终端用户满意程度的调查也被经常包含在TCO的指标之中。这些指标不仅支持财务上的管理，同时也能对其他与服务质量相关的改进目标进行合理性考察和度量。

在大多数TCO模型中，以下度量指标中的基本要素是相同的——直接成本及间接成本。所谓的直接成本和间接成本的定义如下。

（1）直接成本。与资本投资、酬金以及劳动相关的预算内的成本。比如软硬件费用、IT人员工资、财务和管理费用、外部采购管理，以及支持酬劳等。

（2）间接成本。与IT服务交付给终端用户相关的预算外的成本。比如与终端用户操作相关的成本，例如教育、培训、终端用户开发或执行、本地文件维护等。与停工相关的成本还包括中断生产、恢复成本，或者解决问题成本。

通过TCO的分析，我们可以发现IT的真实成本平均超出购置成本的5倍之多，其中大多数的成本并非与技术相关，而是发生在持续进行的服务管理的过程中。

TCO会产生一个与企业成本相关的由货币度量的数值。许多企业希望能将自己的成本信息与其他同类组织的进行比较。事实上，这些数据只有当被用来与其他在TCO方面作为行业标杆的组织进行比较，或与本组织之前的度量结果进行比较得出取得进步（或退步）的结论时才能发挥其真正的作用。

风险管理

没有绝对安全的环境，每个环境都有一定程度的漏洞和风险。风险是指某种破坏或损失发生的可能性。潜在的风险有多种形式，并且不只同计算机有关。考虑信息安全时，必须重视的几种风险有：物理破坏；人为错误；设备故障；内、外部攻击；数据误用；数据丢失；程序错误，等等。在确定威胁的时候，不能只看到那些比较直接的容易分辨的外部威胁，来自内部的各种威胁也应该引起高度重视，很多时候来自内部的威胁由于具有极大的隐蔽性和透明性导致更加难以控制和防范。

风险管理是指识别、评估、降低风险到可以接受的程度，并实施适当机制控制风险保持在此程度之内的过程。风险评估的目的是确定信息系统的安全保护等级以及信息系统在现有条件下的安全保障能力级别，进而确定信息系统的安全保护需求；风险管理则根据风险评估的结果从管理（包括策略与组织）、技术、运行三个层面采取相应的安全控制措施，提高信息系统的安全保障能力级别，使得信息系统的安全保障能力级别高于或者等于信息系统的安全保护等级。

风险分析

风险分析的方法与途径可以分为：定量分析和定性分析。定量分析是试图从数字上对安全风险进行分析评估的方法，通过定量分析可以对安全风险进行准确的分级，但实际上，定量分析所依靠的数据往往都是不可靠的，这就给分析带来了很大的困难。定性分析是被广泛采用的方法，通过列出各种威胁的清单，并对威胁的严重程度及资产的敏感程度进行分级。定性分析技术包括判断、直觉和经验，但可能由于直觉、经验的偏差而造成分析结果不准确。风险分析小组、管理者、风险分析工具、企业文化等决定了在进行风险分析时采用哪种方式或是两者的结合。风险分析的成功执行需要高级管理部门的支持和指导。管理部门需要确定风险分析的目的和范围，指定小组进行评估，并给予时间、资金的支持。风险小组应该由不同部门的人员组成，可以是管理者、程序开发人员、审计人员、系统集成人员、操作人员等。

风险评估

进行风险评估时需要决定要保护的资产及要保护的程度，对于每一个明确要保护的资产，都应该考虑到可能面临的威胁以及威胁可能造成的影响，同时对已存在的或已规划的安全管制措施进行鉴定。仅仅确定资产是不够的，对有形资产（设备、应用软件等）及人（有形资产的用户或操作者、管理者）进行分类也是非常重要的，同时要在两者之间建立起对应关系。有形资产可以通过资产的价值进行分类，如：机密级、内部访问级、共享级、未保密级。对于人员的分类类似于有形资产的分类。信息安全风险评估的复杂程度将取决于风险的复杂程度和受保护资产的敏感程度，所采用的评估措施应该与组织对信息资产风险的保护需求相一致。

控制风险

对风险进行了识别和评估后，可通过降低风险（例如安装防护措施）、避免风险、转嫁风险（例如买保险）、接受风险（基于投入／产出比考虑）等多种风险管理方式得到的结果来协助管理部门根据自身特点来制定安全策略。制定安全策略时，首先要识别当前的安全机制并评估它们的有效性。由于所面临的威胁不仅仅是病毒和攻击，对于每一种威胁类型要分别对待。在采取防护措施的时候要考虑如下一些方面：产品费用、设计／计划费用、实施费用、环境的改变、与其他防护措施的兼容性、维护需求、测试需求、修复、替换、更新费用、操作／支持费用。

项目采购管理

为达到项目范围的要求，从外部企业获得货物和服务的过程。在这一知识领域中包括：

（1）采购计划：决定采购的内容和时间。

（2）邀请计划：记录产品需求、识别潜在来源。

（3）邀请：根据需要获得价格、报价、投标、建议书等。

（4）来源选择：从潜在的销售商中进行选择。

（5）合同管理：管理与销售商的关系。

（6）合同结束：合同的完成和结算，包括解决任何遗留问题。

项目成本管理

要保证项目在批准的预算内完成。这一知识领域包括：

（1）资源计划：决定为执行项目活动所需要的资源的种类（人员、设备、材料）和数量。

（2）成本估算：对于为了完成项目活动所需资源的成本进行估计。

（3）成本预算：把估算的总成本分配到每一个工作活动中。

（4）成本控制：控制项目预算的变更。

项目范围管理

要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作。这一知识领域包括：

（1）项目启动：对项目或项目的阶段授权。

（2）范围计划：制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础。

（3）范围定义：把项目应提交的成果进一步分解成为更小、更易管理的组成部分。

（4）范围确认：正式地认可项目满足了范围要求。

（5）范围变更控制：控制项目范围的变更。

项目风险管理

对项目的风险进行识别、分析和响应的系统化的方法，包括使有利的事件机会和结果最大化和使不利的事件的可能和结果最小化。这一知识领域包括：

（1）风险管理计划：决定如何处理并计划项目的风险管理活动。

（2）风险识别：决定哪些风险可能会影响项目，并记录风险的特征。

（3）风险定性分析：对风险和条件进行定性分析，根据对项目目标的作用排定优先级。

（4）风险量化分析：度量风险的可能性和后果，并评估它们对项目目标的影响。

（5）风险响应计划：针对影响项目目标的风险制定过程和方法来增加机会和减少威胁。

（6）风险监视和控制：监视已知的风险，识别新的风险，执行风险减低计划，在整个项目生命周期中评价它们的有效性。

项目人力资源管理

尽可能有效地使用项目中涉及的人力资源。这包括：

（1）组织的计划：识别、记录、指派项目的角色、责任和报告关系。

（2）人员获得：使项目所需的人力资源得到任命并在项目中开始工作。

（3）团队建设：开发个人的和团队的技能来提高项目的绩效。

项目质量管理

要保证项目的完成能够使需求得到满足。这一领域具体包括：

（1）质量计划：找出与项目相关的质量标准，并决定如何满足标准的要求。

（2）质量保证：对项目绩效做经常性地评价，使得有信心达到质量标准的要求。

（3）质量控制：监视特定的项目结果以判定是否满足相关的质量标准，并找出方法来消除不能满足要求的原因。

项目综合管理

保证项目中不同的因素能适当协调。这一领域包括：

（1）制定项目计划：集成、协调全部的项目计划内容，形成一致的、联系紧密的文件。

（2）执行项目计划：通过执行其中的活动来执行项目计划。

（3）集成的变更控制：在整个项目中协调变更。

项目作为一个整体，要使各方面的资源能够协调一致，就要特别熟悉项目三角形的概念。所谓项目三角形，是指项目管理中范围、时间、成本三个因素之间的互相影响的关系（如下图所示）。项目三角形中的范围，除了要考虑对项目直接成果的要求，还要考虑与之相关的在人力资源管理、质量管理、沟通管理、风险管理等方面的工作要求。项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本，这些资源可通过不同的方式获得，可以对应不同的成本，对资源的需求与工作范围和工作时间都有直接的联系。质量处于项目三角形的中心。质量会影响三角形的每条边，对三条边中的任何一条所做的更改都会影响质量。质量不是三角形的要素；它是时间、费用和范围协调的结果。

项目三角形

项目三角形强调的就是这三方面的这种相互影响的紧密关系。为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。因此，项目计划的制定过程是一个多次反复的过程，根据各方面的不同要求，不断调整计划来协调它们之间的关系。在项目执行过程中，当项目的某一因素发生变更时，往往会直接影响到其他因素，需要同时考虑一项变更给其他因素造成的影响，项目的控制过程就是要保证项目各方面的因素从整体上能够相互协调。

信息系统中的项目管理

美国学者戴维.克兰德指出：“在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用”。战略管理立足于长远和宏观，考虑的是企业的核心竞争力，以及围绕增强核心竞争力的企业流程再造、业务外包和供应链管理等问题；项目管理则立足于一定的时期和相对微观，考虑的是有限的目标、学习型组织和团队合作等问题。

项目管理是一种科学的管理方式。在领导方式上，它强调个人责任，实行项目经理负责制；在管理机构上，它采用临时性动态组织形式——项目小组；在管理目标上，它坚持效益最优原则下的目标管理；在管理手段上，它有比较完整的技术方法。

那么到底什么是项目管理呢？所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

项目管理具有以下基本特点。

（1）项目管理是一项复杂的工作。一个项目由多个部分组成，工作将跨越多个组织，需要多学科的知识。项目工作没有或很少有以往的经验可以借鉴；执行中涉及多个因素，每个因素又常常带有不确定性；同时，需要将不同经历、来自不同组织的人员组织在一个临时性的集体内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现目标。这些因素决定了项目管理的复杂性远远高于一般的生产管理。

（2）项目管理具有创造性。项目是实现创新的事业，项目管理也就是实现创新的管理。这也是与一般重复性管理的主要区别。创新总是带有探索性的，有较高的失败率。

（3）项目管理需要集权领导并建立专门的项目组织。项目进行中出现的各种问题往往涉及多个组织部门，要求这些部门能够做出迅速而相互关联的反应。传统的职能组织难以与横向协调的需求相配合，所以需要建立专门组织，它不受现存组织的约束，由不同专业、来自不同部门的人员构成。

（4）项目负责人在项目管理中起着非常重要的作用。项目管理的主要原理之一，就是把一个时间有限、预算有限的事业委托给一个人——项目负责人。他有权独立进行计划、资源分析、协调和控制。他行使着大部分传统职能组织以外的职能。项目负责人必须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，能够综合各种不同专业观点来考虑问题。除了具备这些技术知识和专业知识之外，项目负责人还必须具备组织能力，能够通过人的因素来熟练地运用技术因素，达到项目目标。也就是说，项目负责人必须使他的组织成为一支工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体。

目前国际上存在两大项目管理研究体系：其一是以欧洲为首的体系，即国际项目管理协会（International Project Management Association，IPMA），该组织1965年在瑞士注册，是非营利性组织，成员主要是代表各个国家的项目管理研究组织；其二是以美国为首的体系，即美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI），成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主，IPMA和PMI相比，更注重实践能力。

目前比较流行的项目管理知识体系是美国项目管理协会（PMI）开发的项目管理知识体系（Project Management Bode of Knowledge，PMBOK）。该知识体系把项目管理划分为9个知识领域：范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。我们简单的阐述一下项目管理这9个知识领域的内容（关于PMBOK的详细内容请参阅相关书籍及标准）。

资源管理

IT资源管理主要是摸清企业的各类IT资源：硬件资源、软件资源、网络资源、设施及设备资源、数据资源等，并对其进行跟踪。记录IT资产的需求、配置、调换、分级以及最终报废的历史情况，提供IT资产的生命周期管理，为成本管理提供完整的IT资产数据。在此基础之上整合、优化利用企业整个IT资源。

采购管理

采购在IT项目的实施中占有特殊的位置，并不是项目中所有事情都必须由项目团队来完成，只要能达成项目预定的目标，需要时可以全部采购或部分采购。项目采购是从项目外部购买项目所需的产品和服务的过程。采购过程涉及到具有不同目标的双方或多方，各方在一定市场条件下相互影响和制约。通过流程化和标准化的采购管理和运作，可以达到降低成本、增加利润的作用。

采购是从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程。项目采购的相关人主要是买方和卖方，有时也有可能会出现作为项目监理的第三方。由于买方决定采购后会和卖方签订合同，根据商业规则，合同的甲方为买方，乙方为卖方，因此又将采购中的买方称为甲方，卖方称为乙方。

项目采购管理是项目管理的一个重要方面，项目采购管理模式直接决定了项目管理模式，对项目整体管理起着举足轻重的作用。许多成功地利用外界资源的IT项目，常常归功于有效的项目采购管理。项目采购管理包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品或服务的全过程。采购管理包括如下几个过程：

（1）编制采购计划。决定采购什么，何时采购，如何采购。

（2）编制询价计划。记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。

（3）询价。获取适当的信息、报价、投标书或建议书。

（4）供方选择。审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。

（5）合同管理。管理合同以及买卖双方之间的关系，审核并记录供应商的绩以确定必要的纠正措施并作为将来选择供应商的参考，管理与合同相关的变更。

（6）合同收尾。完成并结算合同，包括解决任何未解决的问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。

范围管理

项目范围是指产生项目产品阶段包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。它涉及到项目的产品或服务以及实现该产品或服务所需要开展的各项具体工作。项目的范围要求能确保该项目所覆盖的单项工作和整体工作的全部要求，从而促使项目工作成功完成。项目的范围包括两个方面的含义：

（1）项目产品范围是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和。项目的产品范围有可能包括单一的产品，也有可能包括多种项目产品。

（2）项目工作范围是指为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。项目的可交付成果可以是一种产品、一项服务或成果。

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目干系人对作为项目结果的项目产品或服务以及生产这些产品或服务所确定的过程有一个共同的理解。项目范围管理主要就是保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何生产这些可交付成果方面达成一定的共识。项目产品范围与项目工作范围的范围管理必须很好地结合，确保项目工作可以得到项目的最终可交付成果。

项目范围管理包括编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制5个过程。

（1）编制范围管理计划。制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。

（2）范围定义。给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项目范围说明书里，作为将来项目决策时的基础。

（3）创建工作分解结构。将项目的可交付物和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目范围管理过程中，最常用的工具就是WBS。工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个工作范围。WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。

（4）范围确认。决定是否正式接受已完成的项目可交付物。

（5）范围控制。监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。

沟通管理

沟通是为了特定的目标，在人与人之间、组织或团队之间进行的信息、思想和情感的传递或交互的过程。

项目沟通管理建立在管理沟通的基础上，服务于项目管理及项目干系人的共同利益。它在人员与信息、思想、情感等项目因素之间建立的关键联系成为项目成功所必需的过程。项目沟通管理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。IT项目的成功运作取决于项目干系人之间良好的沟通。有效的项目沟通取决于良好的项目沟通管理与过程控制。项目沟通管理包括沟通计划、信息发布、绩效报告与项目干系人管理等过程。项目沟通管理包括如下过程：

（1）沟通计划编制。确定项目干系人的信息和沟通需求：哪些人是项目干系人，他们对于该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们。

（2）信息分发。以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息。

（3）绩效报告。收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。

（4）项目干系人管理。对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。

进度管理

进度安排包括把一个项目所有的工作分解为若干个独立的活动，并描述这些活动之间的依赖关系，估算完成这些活动所需的工作量，分配人力和其他资源，制定进度时序。进度的合理安排是如期完成软件项目的重要保证，也是合理分配资源的重要依据，因此进度安排是管理工作的一个重要组成部分。有两种安排软件开发项目进度的方式：

（1）系统最终交付日期已经确定，系统开发部门必须在规定期限内完成；

（2）系统最终交付日期只确定了大致的年限，最后交付日期由软件开发部门确定。

进度安排的常用图形描述方法有Gantt图（甘特图）和PERT（Program Evaluation&Review Technique，项目计划评审技术）图。

（1）Gantt图。Gantt图中横坐标表示时间（如时、天、周、月、年等），纵坐标表示任务，图中的水平线段表示一个任务的进度安排，线段的起点和终点对应在横坐标上的时间分别表示该任务的开始时间和结束时间，线段的长度表示完成该任务所持续的时间。当日历中同一时段中存在多个水平条时，表示任务之间的并发。下图所示的Gantt图描述了三个任务的进度安排。该图表示：任务1首先开始，完成它需要12周时间；任务2在2周后开始，完成它需要18周；任务3在12周后开始，完成它需要10周。

Gantt图实例

Gantt图能清晰地描述每个任务从何时开始，到何时结束，任务的进展情况以及各个任务之间的并行性；但是它不能清晰地反映出各任务之间的依赖关系，难以确定整个项目的关键所在，也不能反映计划中有潜力的部分。

（2）PERT图。PERT图是一个有向图，其基本符号如下图所示。

PERT图的基本符号

PERT图中的有向弧表示任务，可以标上完成该任务所需的时间，图中的结点表示流入结点的任务已结束，并开始流出结点的任务，这里把结点称为事件。只有当流入该结点的所有任务都结束时，结点所表示的事件才出现，流出结点的任务才可以开始。事件本身不消耗时间和资源，它仅表示某个时间点。每个事件有一个事件号及出现该事件的最早时刻和最迟时刻。最早时刻表示在此时刻之前从该事件出发的任务不可能开始；最迟时刻表示从该事件出发的任务必须在此时刻之前开始，否则整个工程就不能如期完成。每个任务还可以有一个松弛时间（slack time），表示在不影响整个工期的前提下，完成该任务有多少机动时间。为了表示任务间的关系，图中还可以加入一些空任务（用虚线有向弧表示），完成空任务的时间为0。

PERT图的一个实例如下图所示，该图所表示的工程可分为12个任务，事件号1表示工程开始，事件号11表示工程结束（完成所有任务需要23个时间单位）。松弛时间为0的任务构成了完成整个工程的关键任务，其事件流为1→2→3→4→6→8→10→11，也就是说，这些任务不能拖延，否则整个工程就不能在23个时间单位内完成。

PERT图示例

PERT图不仅给出了每个任务的开始时间、结束时间和完成该任务所需的时间，还给出了任务之间的关系，即哪些任务完成后才能开始另外一些任务，还可以找出如期完成整个工程的关键任务。任务的松弛时间则反映了完成任务时可以推迟其开始时间或延长其所需完成的时间。PERT图不能反映任务之间的并行关系。

人力资源管理

人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

项目人力资源管理就是指通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到项目中并融为一体，保持和激励他们对项目的忠诚和积极性，控制他们的工作绩效并做出相应的调整，尽量发挥他们的潜能，以支持项目目标实现的活动、职能、责任和过程。项目人力资源管理的主要过程包括人力资源计划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理。

项目人力资源管理包括制订人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设与管理的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的人员为项目做出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。

（1）人力资源计划编制。确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划。

（2）项目团队组建。通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。

（3）项目团队建设。培养提高团队个人的技能，改进团队协作、提高团队的整体水平以提升项目绩效。

（4）项目团队管理。跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。

项目沟通

项目沟通可包括绩效报告、可交付成果状态、进度进展情况和已发生的成本。受相关因素的影响，项目沟通可能会变动很大。这些因素包括信息的紧急性和影响、信息传递方法和信息机密程度。

项目管理

构建嵌入式系统是一项复杂的任务，尤其是涉及到很多人员共同长期工作的时候。为了使嵌入式项目开发获得成功，必须对系统开发项目的工作范围、花费的工作量（成本）、可能遇到的风险、进度的安排、要实现的任务、经历的里程碑以及需要的资源（人、硬／软件）等做到心中有数，而项目管理可以提供这些信息。项目管理的过程一般包括初启、计划、执行、监控、结项，项目管理的范围覆盖整个系统生命周期过程。

管理范围

有效的项目管理集中于4P，即人员（People）、产品（Product）、过程（Process）和项目（Project）。必须将人员组织起来以有效地完成产品构建工作；必须和客户及其他利益相关者很好地沟通，以便了解产品的范围和需求；必须选择适合于人员和产品的过程；必须估算完成工作任务的工作量和工作时间，从而制订项目计划。

“人的因素”非常重要，在所有项目中，最关键的因素是人员，涉及项目管理人员、高级管理人员、开发人员、客户和最终用户。人员能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）针对人员定义了以下关键实践域：人员配备、沟通与协调、工作环境、业绩管理、培训、报酬、能力素质分析与开发、个人事业发展、工作组发展以及团队精神或企业文化培育等。PCMM成熟度达到较高水平的组织，更有可能实现有效的项目管理事件。

在制订项目计划之前，首先确定产品的目标和范围，考虑可选的解决方案，识别技术和管理上的限制。如果没有这些信息，就无法进行合理（精确）的成本估算，也无法进行有效的风险评估和适当的项目任务划分，更无法制定可管理的项目进度计划来给出意义明确的项目进展标志。确定产品的目标只是识别出产品的总体目标，而不用考虑如何实现这些目标。确定产品的范围是识别出产品的主要数据、功能和行为特性，并且应该用量化的方式界定这些特性。然后开始考虑备选解决方案，不讨论细节，使管理者与参与开发的人员根据特定的约束条件选择相对最佳的方案，约束条件有产品的交付期限、预算限制、可用人员、技术接口以及其他各种因素。

开发过程提供了一个框架，一小部分框架活动适用于所有的项目，多种不同的任务集合使得框架活动适合于不同项目的特性和项目团队的需求。普适性活动（如质量管理、配置管理、测量等）覆盖了过程模型，独立于任何一个框架活动，且贯穿于整个过程之中。

为了成功地管理项目，需要有计划、可控制，这样才能管理复杂的系统开发；需要了解可能会出现的各类问题以便加以避免。可以采用的方法有：

（1）在正确的基础上开始工作。

（2）保持动力。

（3）跟踪进度。

（4）做出正确的决策。

（5）进行事后分析。

成本估算

系统开发成本估算主要指系统开发过程中所花费的工作量及相应的代价。为了使开发项目能够在规定的时间内完成，而且不超过预算，成本预算和管理控制是关键。项目开发成本的估算主要靠分解和类推的手段进行。分解技术是将项目分解成一系列较小的、容易理解的问题进行估算。常用的分解技术有：基于问题的估算、基于代码行（LOC）估算、基于功能点（FP）的估算、基于过程的估算、基于用例的估算。选择或结合使用分解技术，进行成本估算。基本的成本估算方法有如下几种。

（1）自顶向下估算方法。估算人员参照以前完成的项目所耗费的总成本（或总工作量）来推算将要开发的系统的总成本（或总工作量），然后把它们按阶段、步骤和工作单元进行分配。

自顶向下估算方法的主要优点是对系统级工作的重视，所以估算中不会遗漏集成、配置管理等系统级事务的成本估算，且估算工作量小、速度快。其缺点是不清楚低级别上的技术性困难，而这些困难将会使成本上升。

（2）自底向上估算方法。自底向上估算方法是将待开发的系统细分，分别估算每一个子任务所需要的开发工作量，然后将它们加起来，得到系统的总开发量。这种方法的优点是对每一部分的估算工作交给负责该部分工作的人来做，所以估算较为准确。其缺点是缺少对各项子任务之间相互联系所需要工作量和与开发有关的系统级工作量的估算，因此预算往往偏低。

（3）差别估算方法。差别估算方法是将开发项目与一个或多个已完成的类似项目进行比较，找出与某个相类似项目的若干不同之处，并估算每个不同之处对成本的影响，导出开发项目的总成本。该方法的优点是可以提高估算的准确度，缺点是不容易明确“差别”的界限。

除以上方法外，还有许多方法，大致可分为三类：专家估算法、类推估算法和算式估算法。

（1）专家估算法。该方法依靠一个或多个专家对要求的项目做出估算，其精确性取决于专家对估算项目的定性参数的了解和他们的经验。

（2）类推估算法。在自顶向下的方法中，它是将估算项目的总体参数与类似项目进行直接比较得到结果；在自底向上方法中，类推是在两个具有相似条件的工作单元之间进行。

（3）算式估算法。专家估算法和类推估算法的缺点在于它们依靠带有一定盲目性和主观性的猜测对项目进行估算。算式估算法则是企图避免主观因素的影响，用于估算的方法有两种基本类型：由理论导出和由经验导出。

典型的成本估算模型主要有动态多变量普特南（Putnam）模型和层次结构的结构性成本模型（Constructive Cost Model，COCOMO）的升级模型COCOMOII等。普特南模型基于软件方程，它假设在软件开发的整个生命周期中有特定的工作量分布。COCOMOII模型层次结构中有三种不同的估算选择：对象点、功能点和源代码行。

风险分析

新的系统建立时，总是存在某些不确定性。例如，用户要求是否能确切地被理解？在项目最后结束之前要求实现的功能能否建立？是否存在目前仍未发现的技术难题？在项目出现严重延期时是否会发生一些变更？等等。风险是潜在的，需要识别、评估发生的概率、估算其影响、并制定实际发生时的应急计划。

风险分析在项目管理中具有决定性作用。当在软件工程的环境中考虑风险时，主要关注以下三个方面。一是关心未来。风险是否会导致项目失败；二是关心变化。用户需求、开发技术、目标机器以及所有其他与项目有关的实体会发生什么变化；三是必须解决需要做出选择的问题，即应当采用什么方法和工具，应当配备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求等。

风险分析实际上是贯穿软件工程中的一系列风险管理步骤，其中包括风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监控。

进度管理

（1）系统最终交付日期已经确定，系统开发部门必须在规定期限内完成；

（2）系统最终交付日期只确定了大致的年限，最后交付日期由软件开发部门确定。

进度安排的常用图形描述方法有Gantt图（甘特图）和PERT（Program Evaluation&Review Technique，项目计划评审技术）图。

Gantt图实例

（2）PERT图。PERT图是一个有向图，其基本符号如下图所示。

PERT图的基本符号

PERT图示例

项目管理知识体系

项目管理知识体系首先是由美国项目管理学会（Project Management Institute，PMI）提出的，1987年PMI公布了第一个项目管理知识体系（Project Management Body Of Knowledge，PMBOK），随后进行了多次修订，目前最新的版本为2008版。在这个知识体系中，他们把项目管理的知识划分为9个领域，分别是范围管理、进度管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理以及综合管理（整体管理），这已经得到了广泛认可。

整体管理

项目整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。

项目整体管理是从全局的、整体的观点出发，通过有机地协调项目各个要素（进度、成本、质量和资源等），在相互影响的项目各项具体目标和方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。整体管理主要关心为达成项目目标所需的管理过程的互相配合，这些过程是为了完成一个项目的目标所要求的。项目整体管理的过程包括：

（1）项目启动。制定项目章程，正式授权项目或项目阶段的开始。

（2）制定初步的项目范围说明书。编制一个初步的项目范围说明书，概要地描述项目的范围。

（3）制定项目管理计划。确定、编写、集成以及协调所有分计划，以形成整体项目管理计划。

（4）指导和管理项目的执行。执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。

（5）监督和控制项目。监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达到项目管理计划所定义的项目目标。

（6）整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付物和组织的过程资产。

（7）项目收尾。完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。

范围管理

（2）项目工作范围是指为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。项目的可交付成果可以是一种产品、一项服务或成果。

项目范围管理包括编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制5个过程。

（1）编制范围管理计划。制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。

（2）范围定义。给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项目范围说明书里，作为将来项目决策时的基础。

（4）范围确认。决定是否正式接受已完成的项目可交付物。

（5）范围控制。监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。

进度管理

项目进度是执行项目各项活动和到达里程碑的计划日期，进度或进度的相关部分按日期先后顺序列出活动启动或完成的日期。

进度管理就是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上实现工期目标。工期、费用、质量构成了项目的三大目标，其中费用发生在项目的各项活动中，质量取决于每个活动过程，工期则依赖于进度系列上时间的保证。这些目标均能通过进度控制加以掌握，进度控制是项目控制工作的首要内容。项目进度管理包括6个管理过程，具体内容如下：

（1）活动定义。确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。

（2）活动排序。明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。

（3）活动资源估算。估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类与数量。

（4）活动历时估算。估算完成各项计划活动所需工时单位数。

（5）制定进度计划。分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。

（6）进度控制。监控项目状态、维护项目进度以及必要时管理进度变更。

成本管理

项目成本是指为完成项目目标而付出的费用和耗费的资源。项目成本管理就是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程进行管理与控制。其主要目标是确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。项目成本管理包括估算、预算、控制过程。

（1）成本估算。对完成项目所需成本的估计和计划，是项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分。

（2）成本预算。把估算的总成本分配到项目的各个工作细目，建立成本基准计划以衡量项目绩效。

（3）成本控制。保证各项工作在各自的预算范围内进行。

质量管理

ISO将质量定义为：“质量是反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和”。我国国家标准GB/T1900—2000将质量定义为：“质量是一组固有特性满足要求的程度”。这些定义表明质量是通过实体来体现的，质量的实体可以是产品，也可以是某项活动或过程的工作质量，还可以是质量管理体系运行的质量。

ISO将质量管理定义为：“在质量方面指挥和控制组织的协调活动”。我国国家标准GB/T1900-2000对质量管理的定义是：“在质量方面指挥和控制组织的协调的活动”。在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。

我国国家标准GB/T1900—2000对质量保证的定义是：“质量保证是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力”。也就是，质量保证是为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行全部有计划和有系统的活动。

我国国家标准GB/T 1900—2000对质量控制的定义是：“质量管理的一部分，致力于满足质量要求”。质量控制的目标就是确保产品的质量能满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求，如适用性、可靠性和安全性。质量控制的范围涉及产品质量形成全过程的各个环节，如设计过程、采购过程、生产过程和安装过程。

项目质量管理是为了保证项目最终能够达到预期的质量目标而进行的一系列的管理过程。项目的质量管理可以分解为质量计划编制、质量保证与质量控制三个过程。

（1）质量计划编制。是指确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准。

（2）质量保证。是定期评估总体项目绩效的活动之一，以树立项目能满足相关质量标准的信心。

（3）质量控制。是指监控具体的项目结果以判断其是否符合相关的质量标准，并确定方法来消除绩效低下的原因。

质量管理与项目管理是相辅相成的，例如质量管理和项目管理这两门学科都认识到以下几方面的重要性：

（1）顾客的满意程度。强调对顾客的需求深刻理解、认真评估、准确定义和严格管理，以便与顾客的期望相符。这就要求既符合要求（项目交付的产品要与它宣布将交付的产品相符）又适于使用（交付的产品或服务要满足实际需求）。

（2）预防胜于检查。强调预防比检查更重要。防患于未然的代价总是小于检查所发现错误的纠正代价。

（3）管理层的责任。成功需要项目团队全体成员的参与，然而提供取得成功所需的资源却仍然是管理层的职责。

（4）持续改进。计划、执行、检查和改进循环是质量改进的基础。执行组织采取的质量改进措施，不仅会改善项目管理的质量，而且也会改进项目产品的质量。

人力资源管理

（1）人力资源计划编制。确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划。

（2）项目团队组建。通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。

（3）项目团队建设。培养提高团队个人的技能，改进团队协作、提高团队的整体水平以提升项目绩效。

（4）项目团队管理。跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。

沟通管理

沟通是为了特定的目标，在人与人之间、组织或团队之间进行的信息、思想和情感的传递或交互的过程。

（2）信息分发。以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息。

（3）绩效报告。收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。

（4）项目干系人管理。对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。

采购管理

（1）编制采购计划。决定采购什么，何时采购，如何采购。

（2）编制询价计划。记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。

（3）询价。获取适当的信息、报价、投标书或建议书。

（4）供方选择。审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。

（6）合同收尾。完成并结算合同，包括解决任何未解决的问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。

风险管理

风险是指对无法达到预定目标的可能性和结果的一种测评，是可能给项目的成功带来威胁或损害的可能性。“风险”一词包含着“不确定性”。对于某个既定事件而言，风险包含两个要素：一是某事件发生的可能性；二是该事件发生所带来的影响。

风险管理就是要在风险成为影响项目成功的威胁之前，识别、着手处理并消除风险的源头。项目风险管理就是项目管理者通过风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础合理地使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动、创建条件、可靠地实现项目的总体目标。项目风险管理是一种综合性的管理活动，其理论和实践涉及自然科学、社会科学、工程技术、系统科学、管理科学等多种学科。项目风险管理就是对项目寿命周期中可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析，并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大的安全保障。其中多数过程在整个项目期间都需要更新。项目风险管理的目标在于增加积极事件的概率和影响，降低消极事件的概率和影响。项目风险管理过程包括：

（1）风险管理规划。决定如何进行、规划和实施项目风险管理活动。

（2）风险识别。判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点。

（3）定性风险分析。对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便于随后的进一步分析或行动。

（4）定量风险分析。就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。

（5）应对计划编制。针对项目目标制订提高机会、降低威胁的方案和行动。

（6）风险监控。在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新风险，实施风险应对计划，并对其有效性进行评估。

质量管理

（1）质量计划编制。是指确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准。

（2）质量保证。是定期评估总体项目绩效的活动之一，以树立项目能满足相关质量标准的信心。

（3）质量控制。是指监控具体的项目结果以判断其是否符合相关的质量标准，并确定方法来消除绩效低下的原因。

质量管理与项目管理是相辅相成的，例如质量管理和项目管理这两门学科都认识到以下几方面的重要性：

（2）预防胜于检查。强调预防比检查更重要。防患于未然的代价总是小于检查所发现错误的纠正代价。

（3）管理层的责任。成功需要项目团队全体成员的参与，然而提供取得成功所需的资源却仍然是管理层的职责。

综合管理

统一门户

运维门户（如下图所示）是运维管理的人机交互接口，提供了面向不同角色人的友好界面，方便操作。使得相关人员只要通过门户登录系统，就可以将角色所需的信息和功能推送到浏览器上，与其工作职责相关的最新信息，包括待办事宜、系统通知、作业计划以及个人信息等都一目了然，能够办理与该用户相关的所有待办的工作事宜。

统一门户

系统支持单点登录功能，提供基于Web的统一管理访问入口，支持统一登录、统一认证。

支持与监控、资产配置和流程等管理系统的数据集成，进行统一展示。

具备全文检索功能，快速查询工单、知识、配置项等信息。

支持用户身份认证、授权检查等功能，具备完整的权限管理功能，实现面向组用户组织架构（部门）、角色的单独授权，授权范围包括功能模块、IT资源、展现视图、统计报表、告警列表等。

针对不同的登录用户，提供个人桌面，定位不同用户各自关注的工作内容。

通知中心

系统提供了集中统一的通知中心（如下图所示），将用户关注的信息通过通知中心进行集中展现。

通知中心

具备统一的通知中心，实现监控、事件告警、资产配置、流程工单的统一通知。

提供集中的通知页面，按通知发送时间的倒序、分页显示成功发给当前用户的通知记录。

支持通知策略的定义，包括通知对象、通知方式、业务场景、通知内容等。

提供邮件通知方式、提供短信通知方式、提供声音通知方式、提供Web弹窗通知方式等。

系统支持按照权限展现相关通知内容，即技术人员登录系统后只能看到其权限范围内的通知内容，管理人员通过“我的工作台”——“我的通知”即可查看和他有关的通知信息。系统支持按通知发送时间的倒序、分页显示成功发给当前用户的通知记录；帮助管理人员方便、快捷的了解当前需要完成的工作内容。

通知中心支持灵活的策略设置，包括通知方式、通知对象、业务场景、通知内容等，均可按照实际管理需求进行配置。

此外，系统还提供通知记录的统计和查询，方便后续的跟踪和追溯，对于通知记录，系统提供多种条件查询，包括按通知方式、通知内容、消息等级、通知状态、接受者、通知时间等，如下图所示。

通知记录与查询

报表平台

该维护管理系统包含运行监控、资源配置、运维管理各方面应用的大量原始数据，并支持从多角度综合展现这些数据。广通运维系统内置了大量的运行分析报表，内容包括：资源故障分类统计报表、资源在线率统计报表、资源运行正常率统计报表、资源PKI性能指标分析报表、网络链路性能报表、业务可用性报表，系统用户可通过这些报表和图表，了解IT资源的运行状况和运行趋势。如下图所示为系统内容统计分析报表。