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在组建期中有4个关键步骤：了解现状、稳定核心成员、确定目标和建立团队价值观。其前后顺序不能改变。
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组建一个新的IT服务团队或被委派到一个新的IT服务团队，首先要了解实际情况。如果不了解之前的实际情况就贸然与员工沟通，容易造成“公说公有理，婆说婆有理”的局面，使系统规划与管理师在第一次与团队成员沟通时就失去了把控性，而且会给今后的第二次沟通甚至后面的沟通带来麻烦。
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所以，系统规划与管理师应了解该部门以往提供IT服务的情况，哪些是做得比较好的，哪些还需要进一步完善，以及高层领导对这个部门有什么要求和期望、别的相关部门或客户如何看待目前的IT服务等。所有这些围绕人和事以及内部和外部的问题都要通过与不同层级的人（包括组织内部和外部客户）沟通，才有可能获得一个比较全面的认识。
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只有清楚地了解了现状，才能有的放矢地找关键员工进行沟通，了解他们对问题的看法，并引导他们，让大家逐步向着新制订的团队阶段目标和长期目标奋斗。在这个阶段，一定要多听、多问、多观察，少说、少猜、少定论，只有抱着这种心态去了解现状，才有可能对实际情况有一个较全面的认识。
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在组建期中，任何一个团队都会有一些关键成员，他们或是老员工，或是IT服务能力比较强的员工，又或是以前在团队中出任小组长的员工。许多系统规划与管理师被提拔上来时，最难面对的就是其中两种人：①原来与自己一起实施项目、一起成长的同事，在自己被提拔后，如何面对他们。②在团队中资历很深的老员工。
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无论面对哪种类型的人，系统规划与管理师首先都需要调整自己的心态，领导的威信力和影响力是随着自己和团队成员之间在今后工作和实践的处理中不断建立起来的，而非职位本身。
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其次，自己心里要很清楚，组织之所以提拔自己，一定是有他们的道理，自己一定是有某些过人之处，再加上前期的了解现状工作之后，自己对新团队的定位和方向一定要有一个初步的想法。有了这些想法后，切记要先与老员工沟通，征求他们的意见，让他们感觉自己非常受重视，而且系统规划与管理师要留给他们3个印象：①以后会多征求他们的意见，因为他们毕竟是老员工，经验比年轻人和系统规划与管理师更丰富。②他们喜欢干什么，只要对这个团队有帮助，系统规划与管理师都会尽可能地支持他们去做。③了解他们对你的期望和看法，只要他们愿意说，就是你最初的胜利，如果老员工不愿表态，只是唯唯诺诺，那说明系统规划与管理师的工作还没做到位，还要继续想办法与老员工多做非正式沟通，工作上如果没法帮助他们，就在生活上多关心他们，以情感人、以德服人。
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在获得大部分老员工的首肯后，再与原来和自己一起共事的同事开会，态度上一定要谦卑，但在内容上一定要给他们一种耳目一新的感觉，让大家觉得组织提拔你担任系统规划与管理师还真没看错人，你的很多想法和判断他们还真没仔细想过。这样，一边谈自己的想法，一边征求大家的意见，目标就是如何帮助大家争取更多的外部资源，让大家有激情和兴趣去做事。
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还有一种情形可能是自己被调到一个新的团队，此时除了首先要了解现状，还要了解哪些是老员工，哪些是核心成员；然后与老员工沟通，再与团队的其他核心成员沟通，了解他们的特长、对这个部门的看法和意见、对自己的期望等。系统规划与管理师通过与老员工和核心人员的沟通，也能感受出他们每个人的特点，为人尽其才做好准备。
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在上述沟通过程中一定要多听、多问，要选择一些比较适合一对一谈话的场合，在谈话时，让对方感到有一种被尊重的感觉。人是最宝贵的资源，如果系统规划与管理师从一开始就不能稳定住老员工和核心人员，就有可能造成部分核心人员的流失或者积极性无法被调动，而这些问题迟早都是系统规划与管理师要解决的。
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在了解清楚以往的实际情况，并与核心人员沟通后，应该确定团队的长期目标和阶段目标了，做到整体规划、分步实施、步步见效。在确定目标时，要考虑以下问题：
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（1）是否符合SMART原则。团队目标是否与组织的大方向相一致；在把目标分解到个人时，先征求老员工和核心人员的意见；目标的分解要考虑到实际情况，要与激励相联系；每个人的目标确定最好以纸面的形式确定，而非口头表达；对于目标的监控，一定在一开始就建立好定期检查机制，让大家从一开始对目标就有一个限期完成的概念。
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（2）系统规划与管理师在团队形成初期制订目标时切忌好高骛远，要争取做到合适。目标太高，会影响团队成员的积极性；目标太低，不利于整个团队的快速发展。所以在这个阶段系统规划与管理师要与上级或客户保持充分沟通，在众多的目标中选择最重要且紧急的事情，与上级或客户尽快达成一致意见。
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（3）如果上级或客户提出的目标较高，此时建议系统规划与管理师采取“可以，但是”的句型，即先承诺完成，但是需要上级或客户提供相应的资源，否则无法完成。如果反过来谈，先要资源，资源不到位就无法完成任务，就变成了“讲条件”，虽然表面上看起来差不多，但实际上给上级和客户的感觉是天壤之别的，一个敢于承担，一个则不敢于承担。所以，在确定目标时一定要量力而行，争取做到言出必果。
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很多系统规划与管理师在做完前面几件事后，就以为大功告成了，往往忽略建立团队价值观这个关键步骤。其实谈到员工的执行力时，很多人都会抱怨员工不积极主动、非常看重自己的个人利益、缺乏团队凝聚力等，实际上可能就是因为缺乏团队价值观的建立过程。制度可以明确地告诉员工什么可以做，什么不可以做。但制度定得再细，也不可能方方面面都照顾到，所以，当团队成员遇到一些新情况时，就要靠团队价值观来进行约束。
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一般，比较大的组织都会有自己的文化、价值观等，但这些企业文化、价值观要让普通员工亲身感受得到，而采取硬性考试的办法往往效果并不明显。其实，普通员工对于企业文化、价值观的理解，大部分是通过系统规划与管理师层面感受到的，因为他们接触最多的可能就是系统规划与管理师，所以系统规划与管理师的一言一行最容易让普通员工感受到企业的文化氛围或企业的价值观。
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一名专业的系统规划与管理师要给自己的团队制订一些与组织的价值观一致，且非常易于执行的团队价值观，如“主动积极地解决好每个技术问题”“始终以饱满的热情接待客户”“重要的IT信息就是企业的生命”“对待工作认真负责”等，通过这些简单的话语来指导团队成员的行动，完成团队价值观的建立过程。
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在表述团队价值观时，系统规划与管理师一定要充满激情，要有感染力。因为团队的价值观将是系统规划与管理师在今后工作当中的一个指导原则。当遇到制度和流程无法解决的问题时，可通过团队的价值观来进行判断，也让大家不断可以感受到团队价值观对大家行动的指导作用，久而久之，大家就会逐渐意识到它的存在，继而从不自觉到自觉遵守。团队的价值观大部分内容应该是一成不变的，只有少部分可以随着组织内部、外部环境的改变而做相应的微调。
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