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在规划设计过程中，服务人员配置是必不可少的一个环节。服务供方要根据客户的需求或潜在需求适当地配置服务人员，以最大限度地满足客户需求，提高客户满意度。服务供方在选择人员和配置人员时，需要对人员能力和服务工作量进行评估。首先，IT服务人员能力评估应结合客户需求和客户特点，选取符合IT服务工作要求的评价指标，知识、技能和经验是主要要素。其次，评估IT服务人员能力素质现状，用以衡量IT服务人员能力素质水平；识别IT服务人员能力素质差距，用以指导IT服务人员能力素质培养方向。例如，在配置桌面现场服务人员时，需要选取的人员不仅应具备一定的基础知识和技能，面对客户的服务态度和语言表达也是人员配置时要衡量的内容。服务工作量的评估不仅关注IT人员的绩效指标，还从服务人员工作岗位的职责等方面进行评估，也会影响成本方面的设计。
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（1）确保服务团队组织架构与业务需求和服务模式相适应。
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（2）确保配置的服务人员数量能同时满足服务和成本两方面的需求。
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（1）人员岗位和职责设计。一个完整的IT服务团队应包括管理岗、技术支持岗、操作岗等主要岗位。
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.管理IT服务的人员可以是供方的人员或需方相关人员。
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.规划、检查IT服务的各过程，负责IT服务的策划、实施、检查、改进的范围、过程、信息安全和成果。
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.在IT服务中负责技术支持的人员，包括网络、操作系统、数据库、中间件、应用开发、硬件、集成、信息安全等方面的专业技术人员。
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.基于专有的对IT服务过程中的请求、事件和问题做出响应，保障信息安全并对处理结果负责。
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.根据规范和手册，执行IT服务各过程，并对其执行结果负责。
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.系统规划与管理师需根据具体服务项目结合客户需求设计相应的人员岗位、职责及工作规范。在职责及工作规范设计上，除要定义各岗位本身的职责和工作规范外，还需定义为配合服务交付需要的流程衔接、信息传递及反馈等工作规范要求。如对于7×24小时轮班的工作岗位，工程师须在岗位交接时就未完成工单或需后续跟进的内容进行交接说明；操作岗需要技术支持岗提供技术支持与解决的信息，还需要向技术支持岗提供相应的信息，避免重复询问用户。
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（2）人员绩效方案设计。为建立公平、公正、公开的绩效考核文化，应定期对人员绩效进行考核评估，以达到积极高效的工作绩效的目的。
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.人员绩效指标的识别及定义：依据IT服务人员岗位、工作职责的不同定义不同的绩效管理目标，如一线支持岗位与问题解决专家团队工作职责不同，绩效指标也不相同。因此，人员绩效指标的设定要符合SMART原则。
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.明确人员绩效指标的计算考核方法：依据SMART原则设立人员绩效指标后，需进一步详细说明指标的计算及考核说明。
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.定义考核信息来源：确定考核信息的采集方式，如系统故障日志、服务系统中记录的客户满意度反馈等。
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.定义人员绩效考核周期：绩效指标的定义要有一定的期限，一般IT服务人员的考核周期为每季度1次，高级别IT服务管理人员可定义为每半年或一年评价1次。
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.设计绩效考核策略：针对IT服务人员绩效指标及可能的达成情况，设计绩效考核和策略，以确保绩效考核方案能实现人员的正向激励。
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公司针对热线工程师设定了服务投诉次数≤1次／季度的指标，并进一步明确说明了投诉必须是客户通过投诉信箱、投诉热线进行的投诉，其他非直接表达的投诉不计为投诉，且给予热线工程师面向客户投诉进行申诉的机会，如客户同意，可撤销投诉。工程师被投诉次数超过1次，就要受到相应的惩罚，且每超1次扣除当季奖金的10%，最高扣除当季奖金的50%。
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.明确的（Specific）：清楚地说明要达成的行为标准。很多团队不成功的重要原因之一就是因为目标定得模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。如“增强客户服务意识”的描述就很不明确，有很多增强客户服务意识的方法，且增强客户意识到底要达到什么样的程度，这里都没有具体定义，不明确就没有办法评判、衡量。
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.可以衡量的（Measurable）：指目标是量化的，且验证这些目标的数据或信息是可以获得的，无法量化就无法衡量和考核。如热线服务满意度大于85%，就是一个可衡量的指标，而将KPI定位为服务效率高，就不是合理的指标，其没有具体量化，无法测量和考核。
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.可以达到的（Attainable）：指目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。如要求客户满意度为100%，那么该指标订立得很不现实，虽然服务质量本身是一致的，但不同的客户在不同的情形下，服务感知不同，因而很难达到100%的满意。
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.可实现的（Relevant）：指在现实条件下是否可行、可操作。如希望将到场时间由2小时降低为30分钟，这在既定的成本、资源约束上是不现实的，为了达成这个指标，在投入比实际收益要多很多的情况下，KPI指标订立得就不现实。
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.时限性（Time-bound）：指标的订立要有明确的时间期限说明。如将在2015年5月31日之前完成某事，5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公正。
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无论是制订团队的工作目标还是员工的绩效目标都须符合上述原则，五个原则缺一不可。
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（3）人员培训方案设计。为保障服务人员持续具备满足SLA要求的服务能力，需要通过培训来辅助IT服务人员的技术能力持续满足IT技术发展的需要，确保IT服务管理能有效实施，并满足IT服务人员的成长需求。人员培训方案设计主要包括以下活动。
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.调查：没有调查就没有发言权，通过各层面的调查获取培训需求，通过内部调查了解各层面员工需要什么培训、什么时候需要、对培训的关切程度、需要什么形式的授课。
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.管理层访谈：通过高层访谈和参与管理层会议的形式，了解管理层所需要收获的知识，如何提高IT服务管理水平、开拓管理层事业，如何提高IT服务的效益，如何提升管理层自身价值的认可与企业归属感等。
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.数据分析：分析、整理前期人员服务过程数据，培训调研的数据，历次课程、培训考试的数据，最终获取当期培训的真实需求。
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.管理培训：企业IT服务的生存和发展，从一定意义上讲取决于IT服务管理人员对于IT服务的管理水平和能力，做好管理培训是IT服务发展的有力保证。IT服务中的管理培训主要培养执行IT服务过程的管理人员，应该具备优秀的沟通能力、执行能力、合理规划能力、过程管理能力、IT服务管理过程中良好的承上启下的能力等。
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.技术培训：技术是IT服务活动中质量保障的一个重要前提，IT服务人员技术培训重在学习专业技能尤其是专业领域的技术，要求每位IT服务人员有扎实的专业技能，以解决IT服务过程中的请求、事件和问题为契机，不断提升其专业技能和实践能力，进而全面提升其IT服务能力。
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.工具培训：生产力的提升离不开工具，IT服务能力的提升更离不开工具的使用。在IT服务活动中往往重视各种工具的建立，而忽略工具在改造、升级、人员交接过程中造成的使用和规范性问题。所以，关于IT服务工具的培训无论是监控工具、过程管理工具还是专业工具，基本的使用问题是工具培训中必不可少的要素，还应该考虑到工具使用的规范性培训。
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.过程培训：过程管理是IT服务能力计划制定后到IT服务执行前的一系列管理工作，主要对象是IT服务活动中的操作人员以及与之相关的其他人员。过程培训包括IT服务活动中各个过程的规范、与SLA相关的指标、考核制度等。
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.交付和应急培训：通过对交付岗位人员培训，使交付人员明确交付职责、分工、指标及关键管理节点，减少交付人员错误、提高质量。在交付过程中，为了降低设备在运行维护过程中发生的故障，制订应急预案，并组织应急培训，包括对各环节应急预案的响应规范、故障发生频率和周期性知识、风险意识、应急演习等，使人员能够在IT服务过程中领会交付和应急管理的重要性，提升岗位人员的交付、应急素质和处理能力。
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.培训计划：根据企业一定时期的IT服务发展需要，将培训需求进行客观分析并转变为企业IT服务培训的总体计划。培训计划和经营计划一样是企业实施经营的必要保证，没有计划的培训会导致培训秩序重叠、效果差、成本高，所以实施培训的前提是需要一份培训计划。例如，结合企业IT服务的目标，了解员工知识、技能的现状及未来发展的愿望；将IT服务目标分解到培训的指标体系中，确定培训内容及要求；初步制订培训计划，上报审批；执行过程中定期检查发现的问题，及时修正培训计划；阶段性总结，结合培训效果，提出新的要求并及时修正。
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.培训形式：在IT服务活动中，培训要想达到好的效果，形式的选择非常重要。根据课程目标的需要选择不同的培训形式，合理利用企业资源优势、员工特点和需求以及培训内容，选择适合所需的培训形式，达到最终的培训目的。通常的培训组织形式有授课式培训、实操示范、研讨会、在线视听学习、讨论等。
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.培训纪律：良好的纪律是培训质量的有力保证，在培训体系建设过程中往往局限于设计好的培训课程，实际培训纪律才是培训本身有序进行的前提。除了从培训设计本身吸引员工注意力，还创造良好的氛围，因为员工的学习习惯各有差异，保证培训质量要从培训纪律规范性上加以管理。
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.评价的形式和方法：培训效果评价有助于完善培训制度，改进培训质量，从而提升整个IT服务团队的绩效。IT服务活动中培训的形式一般包括调查问卷、考试、课堂表现和实际操作，如下表所示。
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.评价的内容：主要包括课程内容、课程安排、讲师、个人收益，如下表所示。
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（9）引导积极向上的团队文化，举行团队活动或其他方式进行团队建设。
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