免费智能真题库 > 历年试卷 > 信息系统项目管理师 > 2013年下半年 信息系统项目管理师 上午试卷 综合知识
第32题      
知识点   项目管理   目标管理
关键词   目标管理   项目管理      分类   信息系统项目管理基础       

 
项目管理方法的核心是目标管理与(32)相结合。
 
 
  A.  技术管理
 
  B.  质量管理
 
  C.  投资管理
 
  D.  风险管理
 
 
 

 
  第33题    2008年上半年  
   36%
制订项目管理计划的输入包含(33)。
  第41题    2008年下半年  
   50%
在管理信息系统项目的实施过程中,不仅需要管理过程,也需要技术过程、支持过程、过程改进和商务过程等,它们分别来自项目管理知..
  第35题    2018年上半年  
   32%
关于项目目标的描述,不正确的是:()。
 


   知识点讲解    
   · 项目管理    · 目标管理
 
       项目管理
        定义
        把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项目的要求。管理一个项目包括:
        .识别要求。
        .确定清楚而又能实现的目标。
        .权衡质量、范围、时间和成本方面的要求,使技术规格说明书、计划和方案适合于各干系人的不同需求与期望。
        项目管理需要的知识领域
        除了专门的项目管理技术以外,项目管理组至少应能理解和使用以下5方面的知识领域:
        .项目管理知识体系。
        .应用领域的知识、标准和规定。
        .项目环境知识。
        .通用的管理知识和技能。
        .软技能(处理人际关系技能)。
        项目管理体系
        项目管理体系是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。项目管理计划说明如何使用项目管理体系。
        项目管理环境
        项目管理团队应该考虑的项目环境包括:
        .社会环境:经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其他特征等。
        .政治环境:法律、风俗和政治风气等。
        .自然环境:生态和自然地理等。
        项目管理办公室
        项目管理办公室(PMO)是在管辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。也可指“大项目管理办公室”、“项目办公室”或“大项目办公室”。PMO监控项目、大项目或各类项目组合的管理。由PMO管理的项目不必要有特定的关系,PMO关注与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。
        PMO执行的职责可以是一个宽广的范围,包括从以培训、软件、标准政策和规程、模板的形式提供项目管理支持功能,到实际直接管理项目和项目的结果。
        PMO可以存在于任何组织结构中,包括职能型组织。
        项目经理和项目管理办公室的区别如下:
        .追求的目标不同。项目经理关注于特定项目的目标,而PMO管理主要的大项目范围的变化,并将之视为更好地达到业务目标的潜在机会,其工作目标包含组织级的观点。
        .项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标,而PMO对所有项目之间的共享资源进行优化使用。
        .项目经理管理本项目的范围、进度、费用和质量,而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有项目的依赖关系。
        过程和过程组
        过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而必须执行的互相联系的行动和活动。
        项目管理过程由项目团队实施,包括两大类:
        .面向管理的过程。即项目管理过程,其目的是启动、规划、执行、监控和结束一个项目。
        .面向产品的过程。一般由项目生命期规定,并因领域而异。
        项目管理过程和创造产品的过程从项目开始到结束始终彼此重叠交互。
        任何项目都必须执行5个项目过程组,它们与应用领域或特定行业无关。过程组不是项目阶段,每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。
        .启动过程组。定义并批准项目或阶段。在多阶段项目中,后续阶段进行的启动过程是为了确认在指定项目章程与拟定初步项目范围说明书过程中所做的原假设与决策的合理性。启动过程组也定义了项目意图,确定了目标,并授权项目经理进行项目。
        .规划过程组。定义和细化目标,规划最佳的行动方案,即从各种备选方案中选择最优方案,以实现项目或阶段所承担的目标和范围。项目团队应让所有项目干系人参与项目计划过程。当项目计划工作结束时,不管是由组织还是由项目团队负责,都要有明确的指导方针,否则将无法确定如何进行后续的反馈和细化。项目管理计划的渐进明细经常被称作“滚动式计划”,这意味着计划是一个迭代和持续的过程。
        .执行过程组。整合人员和其他资源,在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。
        .监控过程组。要求定期测量和监控项目进展,识别与项目管理计划的偏差,以便在必要时采取纠正措施,确保项目或阶段目标达成。
        .收尾过程组。正式接受产品、服务或工作成果,有序地结束项目或阶段。
        项目管理过程组和“计划-执行-检查-行动(即PDCA)”循环的对应关系如下图所示。
        
        项目管理过程组和PDCA循环的对应
        规划过程组与PDCA循环中的“计划”对应;执行过程组与循环中的“执行”对应;监控过程组与循环中的“检查”和“行动”对应。启动过程组是这些循环的开始,而收尾过程组是其结束。
        过程的交互
        项目管理过程组通过它们各自所产生的结果而联系起来——一个过程的结果或者输出通常会成为另一个过程的输入或者整个项目的最终结果。在项目过程组之间以及项目过程本身当中,这种联系是迭代的。
        如果一个项目被划分成阶段,每个阶段中的过程经常会反复进行。项目中过程组的相互作用如下图所示。
        
        过程组的相互作用
        5个项目过程组与44个项目管理过程及9个项目管理知识域的映射关系如下表所示。
        
        过程组、过程和类知识域的映射关系
        注:1.在《信息系统项目管理师教程》中,“团队组建”被划分为规划过程组。在PMBOK 2004版中,“团队组建”在执行过程组中,笔者认为划分在执行过程组中更合理。
        2.发包规划在《信息系统项目管理师教程》中也称为计划签约和编制合同。
 
       目标管理
               目标分解
               万事开头难,一个团队的绩效能否充分发挥,同最初的目标分解有很大的关系。当系统规划与管理师在考虑目标分解时应注意以下要点:①必须把团队的目标转化为员工的日常思想与行动,与员工的绩效考核挂钩。②考虑现有资源情况和人力情况,如员工人数、IT相关设备、软件构成等。③分解目标必须服从并支撑于部门或组织的总体目标。④个人目标应符合SMART原则,当发现执行过程有偏差时,应在整个团队范围内及时调整。⑤一般短期目标以周、月目标为主,长期目标是指半年或一年以上,长短期目标必须平衡。
               同时,要考虑目标实现的优先级排序,这也非常重要,通常从以下6点考虑:①对于本部门目标的重要程度。②上级对本部门的绩效考核标准。③实现目标所需资源的现实性及到位的速度。④当该目标执行滞后时所带来的损害。⑤竞争对手的影响。⑥客户的期望。
               对于不同的IT服务团队,项目目标类型大体分为两类:一类项目的目标是公司或组织内部制定的,这个往往在年初就会有一个大概的规划,如公司内部的IT支持项目等;另一类项目的目标来自公司或组织外部,会随着客户项目的不同而不同,如客户现场派驻服务等。第一类目标相对变化较小,时间相对可控,期望值也相对可控;第二类目标相对变化较大,时间随着客户的项目支持时间而定,相对不可控,而且客户的期望值也不尽相同。有些项目对时间要求很严格,有些项目对质量要求很严格,有些项目对人员数量要求很严格,有些项目对人员质量要求很严格。
               在处理不同类型的项目目标分解时,可采用如下方式进行,该方式可有效提高目标分解后的执行力,在运用时要根据不同团队成员的成熟度灵活使用。
               在系统规划与管理师对目标如何分解有个大概的想法后,可让大家自愿认领任务。认领的任务一般是以去年的指标作为基准(去年支持过多少内部项目,支持过多少个外部项目,在客户现场工作多少个人天,做过哪些项目类型,做过哪些客户等)。具体操作方法如下:
               一般系统规划与管理师会召开一次会议,在会前做好充分准备。内容包括内部情况和外部情况。
               内部情况:组织去年的业绩报告及新一年的发展方向和任务目标;相关部门去年完成情况及新一年的任务目标;本团队去年任务目标完成情况(可细化到个人或子团队)、去年个人的完成情况及奖励情况及新的一年的任务目标及工作重点。
               外部情况:主要竞争对手去年的相关报告及对新一年的发展预测;公司和组织主要客户的项目进展情况,主要客户所在行业的发展情况等。
               上述很多信息都需要系统规划与管理师主动与上级沟通,通过公司或组织的相关资源,如市场部、财务部等拿到相关资料,或者靠自己的信息收集平台来获取部分信息。这个过程对去年的总结和对来年的展望是非常有必要的,让大家知道落在每个人身上的目标是怎么来的,使大家能够把自己的发展与团队、部门、公司及行业市场的发展相联系,进一步增强员工的使命感和责任感。
               在会议期间与大家沟通上述信息后,就可以开始用头脑风暴的方式,让大家畅所欲言,了解大家对于今年团队目标如何完成的一些建议和想法。这时可采取分组或自由讨论的方式。在大家讨论的过程中,系统规划与管理师一方面要做好记录,一方面要引导大家的思路,控制讨论的节奏,避免出现内容过散及对不切实际内容讨论过多的情况。
               头脑风暴讨论后,需要将讨论的内容分类。在如何分类上,系统规划与管理师要起到主导作用,因为分类的方向也决定了大家来年工作的方向,这与后面最终的任务目标分解有很大关系。分类做完后,可引导大家先自愿认领任务。这时就要看系统规划与管理师平时是否培养了一批骨干力量,在关键时刻起到榜样的作用,这样的骨干才是可塑之才。否则这个环节的进展就比较艰难,可能只能靠系统规划与管理师最后向下布置已预设好的目标。
               会议结束后,还需要将会议期间记录的一些要点及达成的共识以邮件或其他书面的方式发给大家,作为团队成员对目标分解的一个承诺,并保留此书面材料作为目标分解的依据。目标分解并不意味着只是把所有任务都分给团队成员,自己只是监督大家完成任务。实际上系统规划与管理师需要支持和帮助团队成员完成他们各自的任务,并在人力资源不足的情况下,勇于挑重担,兼任一线工程师的角色。而且,系统规划与管理师无论自己身上是否有具体的任务目标,自己还有一些工作目标是其他团队成员无法承担的,即:①项目实施中,确保团队人力资源及必要的物力和财力。②协调上级和同级之间的关系。③定期与团队成员或关键成员沟通,及时发现、解决问题。④持续鼓舞和激励。⑤监控目标完成的情况。
               目标监控
               目标监控是为了确保项目能够顺利进行。在目标分解完毕后,一个重要的关键点是要确保团队成员已经认同并充分理解目标内容,避免产生片面理解。有时在目标监控过程中会发现某些团队成员对目标的理解过于直白,如要求在客户现场按照SOW(工作范围)完成某项工作,这只是表面的要求,深层次的要求是在尽可能提高客户满意度的基础上完成某项工作,如果某个团队成员只是刻板地完成某项工作而忽略了客户关系,这种情况同样不能令人满意。
               在团队成员明确了自身的目标后,一定要让那些负责关键业务目标的小组长或个人根据小组的目标或自己的目标进一步做行动计划,以便系统规划与管理师跟踪指导,具体相关要求可参考下表。
               
               行动计划表
               系统规划与管理师最主要关注下表中的“计划完成时间”和“衡量指标”,看它们是否有利于该团队目标实现的控制,是否有利于配合其他团队目标的实现,是否有利于整体团队目标的实现。
               另外,“关键成功因素”也是系统规划与管理师要关注的。最好的情况是大部分“关键成功因素”都靠团队或个人努力获得。除此之外,如果都是依靠外部力量来完成,则至少会有两种情况。①本身任务特性决定:要求系统规划与管理师要投入更多的精力来帮助这个团队,帮助他们协调相关的外部资源。②个人因素决定:要求系统规划与管理师通过与团队成员的不断沟通,先解决“态度”问题,引导团队成员争取从“要我做”向“我要做”转变,让他们意识到完成任务不是主要靠外在的力量,而是要靠自己。只要自己的主观能动性发挥出来,许多事情就会迎刃而解。
               在目标监控过程中,要始终按照上表所示内容逐一检查,每次检查过后要让团队成员制定出后续行动计划,作为下一次检查的重点。
               目标监控的对象主要是人,面对不同类型的团队成员,系统规划与管理师所使用的监控方法也应有所不同,如下图所示。
               
               目标监控方法
               针对上述4种方式分别说明如下。
               (1)面对工作技能较低、工作意愿也较低的员工。这类员工的代表类型是态度一般的新员工。在目标监控过程中,首先确保他们正确理解所要达成的目标是什么,然后在发现偏差时及时纠正,严把质量关。
               (2)面对工作技能较低、但工作意愿较高的员工。这类员工的代表类型是那些态度比较积极的新员工。在目标监控过程中,要确保他们的工作热情,发生偏差后要给予他们相应的指导,帮助并引导他们完成目标,而非命令或直接告诉他们该如何做。
               (3)面对工作技能较高、但工作意愿较低的员工。这类员工的代表类型是老员工。在目标监控过程中,当发现有偏差时,首先不要认为是他们不会做,而应该更多地考虑他们为什么会产生偏差,从他们的主观意愿出发,通过与他们的非正式沟通,关心他们的家人以及工作之外的需要,给他们更多的尊重,以情动人,而并非要以理服人。
               (4)面对工作技能较高、工作意愿也较高的员工。这类员工的代表类型往往是团队里的骨干。在目标监控过程中,要放手让他们去解决目标偏差,给予他们更多的信任与授权,而非事事都自己出马解决。系统规划与管理师应更多地从把控大局角度出发。
               目标监控的过程可以通过每周或每月例会的形式和邮件的形式等,让所有团队成员知道自己目标完成的状况和其他团队成员完成的状况,在团队内部形成一种对比、竞争的氛围。同时,让那些阶段完成比较好的员工或团队队长把他们好的经验拿出来分享,然后给大家一个互相问答、互动讨论的机会让大家畅所欲言,一方面对那些阶段绩效较好的员工是一种激励,另一方面对提高整个团队的战斗力也有一定的帮助。
               当发现原来的既定目标因某些特殊原因确实无法按期完成时系统规划与管理师要从大局出发,及时地做出调整,但调整的过程应先征得高层领导的支持与同意,再与团队成员沟通,并告知其他相关部门和团队。
               目标完成
               系统规划与管理师的最终职责是确保整体目标完成。如果团队的目标没有完成,系统规划与管理师要负全责。作为整个团队的领导者,系统规划与管理师要通过目标监控,确保团队成员按时完成任务。当团队成员无法完成任务时,一般是因为以下4种情况。
               (1)对目标没有正确理解:可以通过进一步沟通让团队成员正确理解。
               (2)没有能力去做:可以通过培训或传帮带的形式告诉团队成员该如何去做。
               (3)没有条件去做:可以想方设法创造条件,只要团队成员明确地告诉系统规划与管理师,或IT服务系统规划与管理师通过与团队成员之间的沟通、发现后,与他们确认即可。
               (4)没有意愿去做:最难的就是没有意愿去做。如果系统规划与管理师分析某个团队成员是意愿问题,那只能亲自或让小组长私下多与该员工进行非正式沟通,仔细聆听该员工目前遇到的问题,无论是工作上的还是生活上的。如果经过反复辅导和沟通,仍不能达到要求,则需要尽快从全局角度出发,协调相关资源,以确保目标最终完成。
               当团队完成既定目标后,除了做经验总结、表彰鼓励外,还应重点提高每位团队成员的能力,无论是技能方面还是技巧方面,正如詹姆斯.柯林斯在《基业长青》中所述:作为专业的系统规划与管理师,他的作用不仅是要“报时”(按要求完成相应任务),更重要的作用是要“造钟”(打造团队核心竞争力,提高团队成员能力)。只有这样,才能确保今后在目标不断增长的情况下,始终成为一支高效的团队。


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