免费智能真题库 > 历年试卷 > 信息系统项目管理师 > 2015年上半年 信息系统项目管理师 上午试卷 综合知识
  第46题      
  知识点:   采购规划   工具与技术   项目范围说明书   项目章程   专家判断
  关键词:   采购计划   范围说明书   合同类型   外购   项目范围   项目章程   专家判断   自制   采购   范围   合同        章/节:   采购管理过程       

 
以下内容中,()是采购计划编制的工具与技术专家判断项目范围说明书 ③自制/外购分析 ④项目章程 ⑤合同类型
 
 
  A.  ①②③
 
  B.  ①③⑤
 
  C.  ①②③④
 
  D.  ②③④⑤
 
 
 

 
  第54题    2018年下半年  
   45%
小王在一家系统集成公司做运维项目经理,随着公司业务的扩大,他发现公司现行的备件方式经常在时间和质量上达不到要求,因此他向..
  第54题    2017年下半年  
   62%
在采购规划过程中,需要考虑组织过程资产等一系列因素,以下( )不属于采购规划时需要考虑的。
  第60题    2013年下半年  
   43%
项目(60)的结果一经管理层确认,将对项目的实际采购活动产生现实性的指导,是项目采购活动的准绳。
   知识点讲解    
   · 采购规划    · 工具与技术    · 项目范围说明书    · 项目章程    · 专家判断
 
       采购规划
        采购规划是确定哪些项目需求需要通过采购来满足,而哪些需求需要项目团队自己完成。同时必须考虑如何采购、采购什么、采购多少,以及何时采购。
        当项目需要采购产品或服务来满足项目需求时,对每项采购品都需要执行从采购规划到合同收尾的各个过程。
        采购规划过程也包括考虑潜在卖方的过程,特别是买方希望对采购决定施加一定影响或控制的情况下。同时,也应考虑由谁负责获得或持有法律、法规或组织政策所要求的相关许可证或专业执照。
        输入
        1.企业环境因素
        可能影响采购规划的企业环境因素包括:
        .市场条件;
        .可从市场获得的产品、服务和成果;
        .供应商情况,包括以往绩效和声誉;
        .适用于产品、服务和成果的典型条款和条件,或适用于特定行业的典型条款和条件;
        .当地的独特要求。
        2.组织过程资产
        可能影响采购规划的组织过程资产包括:
        .正式的采购政策、程序和指南;
        .与编制采购管理计划和选择合同类型相关的管理系统;
        .基于以往经验的、现有的多层次供应商系统。
        3.项目管理计划
        采购规划过程需要考虑项目管理计划中的其他计划,包括活动资源需求、项目进度计划、活动成本估算、成本基准、风险登记册,以及与风险相关的合同协议等。
        4.范围基准
        范围基准描述了项目的需求、合理性和现行边界。范围基准包括如下组成部分:
        .项目范围说明书
        .工作分解结构(WBS)
        .WBS字典
        工具与技术
        1.自制或外购分析
        自制或外购分析是一种通用的管理技术,用来确定某项工作最好由项目团队完成,还是必须从外部采购。有时,虽然项目组织内部具有相应的能力,但由于相关资源正在从事其他项目,为满足进度要求,也需要从组织外部进行采购。
        预算制约因素可能影响自制或外购决策。如果决定购买,则需要继续做出购买或租赁的决策。自制或外购分析应考虑全部相关成本,包括直接成本和间接成本。
        2.专家判断
        采购规划过程中,需要专家判断来评估该过程的输入和输出。专家的采购判断可用来制订或修改卖方建议书评价标准。专家的法律判断可以用来协助判断一些比较特殊的采购事项、条款和条件。这些判断包括商务和技术专长,不仅适用于需要采购的产品或服务,也适用于采购管理过程的各个方面。
        3.合同类型
        买卖方的风险分担由合同类型决定。常用的合同类型有三类:固定总价合同、成本补偿合同和工时材料合同。如下表所示。
        
        三种合同类型
        输出
        1.采购管理计划
        采购管理计划描述如何管理从编制采购文件到合同收尾的各个采购过程。采购管理计划可包含如下内容:
        .拟采用的合同类型;
        .风险管理事项;
        .是否需要编制独立估算,以及是否应把独立估算作为评价标准;
        .如果执行组织设有采购部门,项目管理团队可独立采取的行动;
        .标准化的采购文件(如需要);
        .如何管理多个供应商;
        .如何协调采购工作与项目的其他工作,如制订进度计划与报告项目绩效;
        .可能影响采购工作的制约因素和假设条件;
        .如何进行自制或外购决策,并把该决策与估算活动资源和制订进度计划等过程联系在一起;
        .如何识别对履约担保和保险合同的需求,以减轻某些项目风险;
        .确定合同工作说明书的形式和格式;
        .如何识别预审合格的卖方;
        .用于管理合同和评价卖方的采购测量指标。
        2.采购工作说明书
        采购工作说明书(SOW)根据范围基准制订,对将要包含在采购合同中的那一部分项目范围进行定义。工作说明书应详细规定采购项目,以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些产品、服务或成果。工作说明书中可包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他内容。
        在采购过程中,应根据需要对SOW进行修订和改进,直到合同签订,SOW成为合同的一部分。
        3.自制或外购决策
        自制或外购决策确定了哪些产品、服务或成果需要项目团队自行提供,哪些需要从项目组织外部采购。它也可能包括为应对某些已识别风险而购买保险或履约担保的决定。
        4.变更申请
        采购规划过程可能导致对项目管理计划中的其他计划提出变更申请。
 
       工具与技术
               进度网络分析
               进度网络分析采用多种进度分析技术,如关键路径技术、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等来计算项目活动未完成部分的最早和最迟开始时间以及最早和最迟完成时间。
               关键路径法
               关键路径法(Critical Path Method, CPM)是在进度模型中,估算项目最短工期,确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。关键路径法通过对项目进度网络图进行正向和反向分析,计算出每项活动理论上的最早开始与完成日期、最迟开始与完成日期,不考虑资源限制。
               关键路径是项目网络图中决定项目最早完成日期的路径,也是耗时最长的路径。如果想缩短项目工期,则需要缩短关键路径上活动的历时。关键路径上的活动叫“关键活动”。
               .活动最早开始时间(ES):在关键路径法中,某活动(或项目)有可能开始的最早时间点。
               .活动最早完成时间(EF):在关键路径法中,某活动(或项目)有可能完成的最早时间点。
               .活动最迟开始时间(LS):在关键路径法中,允许某活动最迟开始的时间点。
               .活动最迟完成时间(LF):在关键路径法中,允许某活动最迟完成的时间点。
               .总时差(Total Float, TF):即总浮动时间,活动的最早开始时间在不延迟项目完工时间或破坏进度制约因素的条件下可以延迟的总时间量。总时差和项目总工期有关,即不仅和紧后活动有关,还和其他不相邻活动有关。
               .自由时差(Free Float, FF):即自由浮动时间,在不推迟紧后活动的最早开始时间的前提下,活动可以向后推迟的时间长度。活动的自由时差和其紧后活动相关。
               正常情况下,关键路径的总时差为0。若总时差为负值,往往说明有外部的限制条件,此时不能按时完工,需调整进度表。
               总时差TF=本活动最晚开始时间LS-本活动最早开始时间ES=本活动最晚完成时间LF-本活动最早完成时间EF
               自由时差FF=min{紧后活动最早开始时间ES-本活动最早完成时间EF}
               下图所示为用七格图表示活动节点的关键路径法示例,图中路径A—C—D工期为25天,路径A—C—D工期为30天,关键路径为A—C—D,项目工期为30天。各活动总浮动时间图中已经标注,如活动B总浮动时间为5天,自由浮动时间根据定义可得,活动B自由浮动时间为5天。
               关于关键路径法的计算参见14.4.2节的详细介绍。
               关键链法
               关键链法(CCM)是一种进度规划方法,允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲,以应对资源限制和项目不确定性。这种方法建立在关键路径法之上,考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径(通过关键路径法来确定)的影响。关键链法引入了缓冲和缓冲管理的概念。在关键链法中,也需要考虑活动持续时间、逻辑关系和资源可用性,其中各活动持续时间中不包含安全冗余,它用统计方法确定缓冲时段,作为各活动的集中安全冗余,放置在项目进度路径的特定节点,用来应对资源限制和项目不确定性。资源约束型关键路径就是关键链。
               
               关键路径法示例
               注:本例设定项目从第1天开始,也有设定项目从第0天开始的表示方法。
               关键链法增加了作为“非工作进度活动”的时间缓冲,用来应对不确定性。如下图所示,放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲,用来保证项目不因关键链的延误而延误。其他缓冲,即接驳缓冲,则放置在非关键链与关键链的接合点,用来保护关键链不受非关键链延误的影响。应该根据相应活动链的持续时间的不确定性,来决定每个缓冲时段的长短。一旦确定了“缓冲进度活动”,就可以按可能的最晚开始与最晚结束日期来安排计划活动。这样一来,关键链法不再管理网络路径的总浮动时间,而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。
               
               关键链法示例
               资源优化技术
               资源优化技术是根据资源供需情况来调整进度模型的技术,包括(但不限于):
               .资源平衡:为了在资源需求与资源供给之间取得平衡,根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用,数量有限,或被过度分配,如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动,就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变,通常是延长。
               .资源平滑:对进度模型中的活动进行调整,从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言,资源平滑不会改变项目关键路径,完工日期也不会延迟。也就是说,活动只在其自由和总浮动时间内延迟。因此,资源平滑技术可能无法实现对所有资源的优化。
               建模技术
               制订进度计划时可能用到的建模技术包括:
               .假设情景分析。假设情景分析是对各种情景进行评估,预测它们对项目目标的影响(积极或消极的)。例如,推迟某主要部件的交货日期,延长某设计工作的时间,或加入外部因素等。可以根据假设情景分析的结果,评估项目进度计划在不利条件下的可行性,以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。
               .模拟。模拟技术基于多种不同的活动假设(通常使用三点估算的概率分布)计算出多种可能的项目工期,以应对不确定性。最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析,它首先确定每个活动的可能持续时间的概率分布,然后据此计算出整个项目的可能工期的概率分布。
               提前量与滞后量
               提前量和滞后量是网络分析中使用的一种调整方法,通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动;而滞后量是在某些限制条件下,在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。
               进度压缩
               进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下,缩短进度工期,以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。常用的进度压缩技术包括:
               .赶工:通过增加资源,以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括批准加班、增加额外资源或支付加急费用,来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的,且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行,它可能导致风险或成本的增加。
               .快速跟进:将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。例如,在软件设计尚未全部完成前就开始编码。快速跟进可能造成返工和风险增加,它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。
               进度计划编制工具
               自动化的进度计划编制工具包括进度模型,它用活动清单、网络图、资源需求和活动历时等作为输入,使用进度网络分析技术,自动生成开始和结束日期,从而可加快进度计划的编制过程。进度计划编制工具可与其他项目管理软件以及手工方法联合使用。
 
       项目范围说明书
        项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范围说明书记录了整个范围,包括项目和产品范围。项目范围说明书详细描述项目的可交付成果,以及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。为了便于管理干系人的期望,项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。项目范围说明书使项目团队能进行更详细的规划,在执行过程中指导项目团队的工作,并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。
        详细的项目范围说明书包括以下内容:
        .产品范围描述:逐步细化项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。
        .验收标准:可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。
        .可交付成果:在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果也包括各种辅助成果,如项目管理报告和文件。对可交付成果的描述可略可详。
        .项目的除外责任:通常需要识别出什么是被排除在项目之外的。明确说明哪些内容不属于项目范围,有助于管理干系人的期望。
        .制约因素:对项目或过程的执行有影响的限制性因素。需要列举并描述与项目范围有关且会影响项目执行的各种内外部制约或限制条件,例如,客户或执行组织事先确定的预算、强制性日期或进度里程碑。如果项目是根据协议实施的,那么合同条款通常也是制约因素。关于制约因素的信息可以列入项目范围说明书,也可以独立成册。
        .假设条件:在制订计划时,不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。还应描述如果这些因素不成立,可能造成的潜在影响。在项目规划过程中,项目团队应该经常识别、记录并确认假设条件。关于假设条件的信息可以列入项目范围说明书,也可以独立成册。
        虽然项目章程和项目范围说明书的内容存在一定程度的重叠,但它们的详细程度完全不同。项目章程包括高层级的信息,而项目范围说明书则是对项目范围的详细描述。项目范围需要在项目过程中渐进明细。
 
       项目章程
        项目章程是由项目启动者或发起人发布的,正式批准项目成立,并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。在项目章程中记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需求的理解,以及需要交付的新产品、服务或成果。
        项目章程的主要内容包括:
        .项目目的或批准项目的原因。
        .可测量的项目目标和相关的成功标准。
        .高层级需求。
        .假设条件和制约因素。
        .高层级项目描述和边界定义。
        .高层级风险。
        .总体里程碑进度计划。
        .总体预算。
        .干系人清单。
        .项目审批要求。
        .委派的项目经理及其权责。
        .发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
 
       专家判断
        制订人力资源管理计划时,专家判断可用于:
        .列出对人力资源的初步要求。
        .根据组织的标准化角色描述,分析项目所需的角色。
        .确定项目所需的初步投入水平和资源数量。
        .根据组织文化确定所需的报告关系。
        .根据经验教训和市场条件,指导提前配备人员。
        .识别与人员招募、留用和遣散有关的风险。
        .为遵守适用的政府法规和工会合同,制订并推荐工作程序。
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