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项目团队管理是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程，其主要作用是影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。
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进行团队管理，需要综合运用各种技能，特别是沟通、冲突管理、谈判和领导技能。项目经理应该向团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀绩效进行表彰。
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项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。不断地评价项目团队绩效有助于采取措施解决问题，调整沟通方式，解决冲突和改进团队互动。
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在管理项目团队的过程中，总会出现各种问题，可用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。
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工作绩效报告能够提供当前项目状态与预期项目状态的比较。从进度控制、成本控制、质量控制和范围确认中得到的结果有助于项目团队管理。绩效报告和相关预测报告中的信息有助于确定未来的人力资源需求，开展认可与奖励，以及更新人员配备管理计划。
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可能影响项目团队管理过程的组织过程资产包括嘉奖证书、新闻报道、网站、奖金结构、公司制服和组织中其他的额外待遇。
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可通过观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。项目管理团队应该监督项目可交付成果的进展，了解团队成员引以为荣的成就，了解各种人际关系问题。
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在项目过程中进行绩效评估的目的包括澄清角色与职责、向团队成员提供建设性反馈、发现未知或未决问题、制定个人培训计划，以及确立未来目标。
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对正式或非正式项目绩效评估的需求，取决于项目工期长短、项目复杂程度、组织政策、劳动合同要求，以及定期沟通的数量和质量。
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在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的数量。
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成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策。假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决。如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案。应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。
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项目经理解决冲突的能力，往往在很大程度上决定其管理项目团队的成败。不同的项目经理可能采用不同的解决冲突方法。影响冲突解决方法的因素包括：
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.问题解决（Problem Solving/Confrontation）：指冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制订解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。
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.合作（Collaborating）：集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。
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.强制（Forcing）：是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。
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.妥协（Compromising）：指冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意，是一种都做一些让步的冲突解决方法。
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.求同存异（Smoothing/Accommodating）：指冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。
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.撤退（Withdrawing/Avoiding）：指把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。
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恰当地使用人际关系技能，可充分发挥全体团队成员的优势。
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.领导力：成功的项目需要强有力的领导技能。领导力在项目生命周期中的所有阶段都很重要。有多种领导力理论，定义了适用于不同情形或团队的领导风格。领导力对沟通愿景及鼓舞项目团队高效工作十分重要。
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.影响力：在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响干系人的能力对保证项目成功非常关键。影响力主要体现在如下几个方面。
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 说服别人，以及清晰表达观点和立场。
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积极且有效的倾听。
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了解并综合考虑各种观点。
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收集相关且关键的信息，以解决重要问题，维护相互信任，达成一致意见。
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.有效决策：包括谈判能力，以及影响组织与项目管理团队的能力。
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人员配备的变化，无论是自主选择还是由不可控事件造成，都会影响项目管理计划的其他部分。如果人员配备问题导致项目团队无法坚持项目管理计划（如造成进度拖延或预算超支），就需要通过整体变更控制过程来处理变更请求。人员配备变更可能包括转派人员、外包部分工作，以及替换离职人员。
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项目管理计划中可能需要更新的内容包括人力资源管理计划。
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可能被间接更新的项目文件包括问题日志、角色描述和项目人员分派。
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可能需要更新的事业环境因素包括对组织绩效评价的输入以及个人技能更新。
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可能需要更新的组织过程资产包括历史信息和经验教训文档、相关模板以及组织的标准流程。
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