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第46题

知识点：建设项目团队培训评估团队建设问题日志项目绩效评估项目团队建设

关键词：绩效评估项目绩效项目团队建设团队建设项目团队章/节：项目人力资源管理过程

下列选项中，（46）属于项目团队建设的方法。
①拓展训练 ②培训 ③项目绩效评估 ④心理偏好指示器
⑤问题日志 ⑥同地办公（集中） ⑦认可和奖励

A. ①②③⑦

B. ②③⑤⑥

C. ①④⑤⑦

D. ①②④⑥⑦

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第41题 2013年下半年

59%

项目经理在选择团队建设具体活动时，可考虑专门的活动或个人行为。活动的首要目的是提高团队绩效。（41）不属于团队建设活动。

第49题 2019年上半年

45%

关于团队建设和管理的描述，不正确的是（）。

第38题 2021年下半年

26%


知识点讲解
· 建设项目团队 · 培训 · 评估 · 团队建设 · 问题日志 · 项目绩效评估 · 项目团队建设

建设项目团队

建设项目团队的主要目标为：

.提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力。

.提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效率。

激励理论

.马斯洛的需求层次理论。把人的需求由低到高分为5个层次，即生理、安全、社会、自尊和自我实现。只有在满足了人的基本需求以后，人们才可能去追求更高层次的需求。

.赫兹伯格（Hertz Berg）卫生理论。人的激励因素有两种：一是保健卫生，包括薪金福利、工作环境以及老板对待员工的看法，不好的保健卫生因素会消极地影响员工的积极性，而增强保健卫生因素却不一定能够激励员工。二是激励需求，类似于马斯洛的自尊和自我实现需求，积极的激励行为会使员工努力工作，以达到公司目标和员工自我实现的满足感和责任感。

.McGregor理论（X理论和Y理论）。X理论认为员工是懒散的、消极的，不愿意为公司付出劳动，员工宁愿被管理者指导完成工作，而不愿承担责任。针对X理论，一般对员工采取的措施有软措施（给予员工奖励、激励和指导等）和硬措施（给予员工惩罚和严密的管理，以及强迫其努力工作的压力）。Y理论认为员工是积极地、主动地在工作中发挥自己的特长、释放自己的能量，因此应该在项目过程中给予员工以宽松的工作环境，并提供发展自主的空间，给其以成功的感觉。

权力理论

项目经理一般可以利用5种权力来管理和要求项目团队成员完成工作。

.合法权利：指在高级管理层对项目经理的正式授权的基础上项目经理让员工进行工作的权力。

.强制权力：指用惩罚、威胁或其他消极手段强迫员工做他们不想做的事。

.专家权力：用个人知识和技能让员工改变他们的行为。

.奖励权力：使用一些激励措施来引导员工去工作。

.潜示权力：权力建立在个人潜示权的基础上，人们非常尊重某些具有潜示权力的人，会按照他们说的去做。如公司的总裁是项目经理的朋友。

输入

1．项目人员分配

团队建设从获得项目团队成员名单开始。

2．人员配备管理计划

人员配备管理计划中包含了员工培训安排和团队建设计划。

3．资源可用性

说明了团队成员能够参加团队建设的时间。

工具与技术

1．一般管理技能

人际关系技能有时也被称为“软技能”，对团队建设特别重要。通过了解项目团队成员的情感，预测他们的行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助解决问题，项目管理团队可大大减少麻烦并促进合作。

2．培训

3．团队建设活动

团队建设活动既可以是项目状态评审会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系设计的、在非工作场所举办的体验活动。团队建设活动的目的是帮助团队成员更加有效地协同工作。要建设高效的项目团队，项目经理需要获得高层管理者的支持，获得团队成员的承诺，采用适当的奖励和认可机制，创建团队认同感，有效管理冲突，以及在团队成员间增进信任及开放式沟通，特别是要有良好的团队领导力。

团队建设通常要依次经历几个阶段，根据团队成员情况不同，团队建设也可能停滞在某一阶段，退回前一阶段或跳过某一阶段。

.形成阶段（Forming）：团队成员相互认识，并了解项目情况以及他们在项目中的角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。

.震荡阶段（Storming）：团队成员开始执行分配的任务，制订决策和讨论项目管理方法。如果团队成员对不同观点和意见不能采取合作和开放的态度，团队环境可能恶化成破坏性的。

.正规阶段（Norming）：经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，团队成员开始协同工作并相互信任。

.表现阶段（Performing）：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。

4．基本规则

制订基本规则，对项目团队成员的可接受行为作出明确规定。尽早制订并遵守规则，可减少误解，提高生产力。

5．集中办公

将大多数重要的项目团队成员置于同一个工作地点以增强他们团队工作的能力。

6．认可和奖励

团队建设过程中涉及对于正面行为的认可和奖励。最初的奖励计划是在人员配备管理计划中定义的。

输出

团队绩效评估

团队绩效评价标准应由全体相关各方联合确定，并被整合到建设项目团队过程的输入中。根据项目的技术成功程度（达到约定的项目目标）、进度绩效（按时完成）和成本绩效（在预算内完成）来评价团队绩效。

评价团队有效性的指标可包括：

.个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务。

.团队能力的改进，从而使团队整体工作得更好。

.团队成员离职率降低。

.团队成员凝聚力加强，从而使团队成员开放地分享信息和经验，并互相帮助，提高工作绩效。

培训

培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动。

培训可以是正式或非正式的。培训方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供）、辅导及训练。

应按人力资源管理计划中的安排来实施预定的培训。也应根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训，培训成本通常应该包括在项目预算中，或者由执行组织承担（如果增加的技能有利于未来的项目）。培训可以由内部或外部培训师来执行。

评估

评估测试不只针对物理设备，更重要的是要评估、比较各种网络技术。通常使用模拟测试配置和模拟负载进行子系统（如路由器）和网络技术（如ATM或FDDI等）的评估。评估测试不适用于全局网络，因为全局网络拓扑负载、网络设备太多，不好准确定位引起问题的原因和位置，不能进行有效的比较。多数评估测试在专用的子网测试环境中进行。

很多公司都有其固定合作的网络设备供应商，如路由器、集线器或交换机的供应商，通常很少再做设备比较测试，但网络技术的比较测试需要经常进行。企业经常面对选择哪种技术以及怎样比较不同技术的问题，所以技术评估是评估测试中很重要的一项。

在比较设备与技术时，除了使用专用于待测设备或技术的工程负载外，有经验的程序员也使用真实负载，使用真实负载可以了解待测设备或技术在特定环境下的运行性能。通过两种负载模式检测结果的比较，可以获知待测设备还有多少多余容量。

评估测试与设备或技术的功能／特征测试一样，用于比较待测设备或技术的性能、稳定性、特性、易用性配置和管理等方面的功能。

评估测试实质是衰减测试的基础，评估测试中对几种设备或技术进行比较；衰减测试中对同一设备的不同版本进行比较。测试中选择设备的标准也完全可作为验证升级版本工作正常与否的标准。尽可能多地集成在计划／设计阶段进行测试是非常好的方法，最初的产品评估测试可以被开发阶段的可接受性测试和升级阶段的衰减性测试所借鉴。

评估测试是最常进行的测试，在设备选型、技术选型，以及网络系统升级过程中都要进行或多或少的评估测试。

用于评估测试的负载模式和测试脚本要能有效覆盖被检测的设备和技术。常使用最好情形（工程负载）和真实负载模式进行测试，两种方式都提供了唯一的、重要的检测结果，测试人员要能够理解、解释测试结果间的不同。

工程检测结果是被测设备和技术在最理想的情形下测试得到的结果，因此不能在真实运行环境里显示它们的运行性能；真实检测结果能很好地显示待测设备或技术在运行网络环境中的性能，但无法预测设备的总容量。如果时间允许，两种测试都要做。通常测试人员只有时间进行一种测试，一般进行最好情形的测试。许多公开发行的测试报告都是基于最好情形（工程负载）下的测试结果。

所有的测试配置都是模拟的。用于设备比较的测试配置不一定要代表运行网络的典型配置，任何有效、公正的测试配置都能对被测产品进行很好的比较。然而，测试配置和负载越接近运行网络的配置和负载，测试的结果越能反映被测设备在运行网络中的运行情况。

在安装和配置测试网络时必须注意：要确保配置中所有测试组件都是最新版本，使测试尽可能地公正和统一，以取得最好的测试结果。在测试非正式版时一定要小心，因为发布日期经常有错误。测试配置中安装了非正式版后，它还可能会变，所以非正式版的测试结果和正式版的测试结果经常不一致，分析非正式版的设备经常会延误项目的进行。

进行评估测试时，除了被测设备，测试配置中的所有网络组件都要保持不变。这一点非常重要，只有这样才能保证被测设备可以进行公平比较。对于子网，这一点很容易做到（一个网络设备很容易被另一个设备所替代）。

网络技术评估要比较各种网络技术，因而测试配置中的几个网络组件都需要更换。重要的是不要改变源或目标配置。在配置中不仅通信线路需要更换，路由器也需要更换。传输负载和端点的配置要保持不变。

需要评估测试计划中的各个测试任务，逐步完成测试、数据收集和数据解释。在评估测试中，各测试进行的先后次序没有关系，因为它们不是线性关系，而是多次重复进行的。当在测试中发现了新的信息时，以前所做的测试可能要重新进行以确定它的测试结果，或要对以前的测试稍作改变以检验网络运行的其他方面。此外，在评估期间设备提供商经常发布新的版本或非正式的版本，所以各种基于这种设备的测试都要重新进行。

制定网络设备、技术比较或取舍标准时，不仅要参考评估测试所得的测试结果数据，还要综合考虑其他一些信息，如各设备的性能价格比，但由于没有运行网络的持续和峰值负载要求，所以缺少比较基准，往往将产品评估测试引入歧途。

最后要根据评估测试所得的数据和图表对网络系统作出总结性评估，并撰写网络系统评估报告。

团队建设

在规范期谈团队建设并不意味着在组建期和风暴期就不需要团队建设，是因为团队从形成开始，经历了前面两个阶段的磨合，团队成员之间、系统规划与管理师和团队成员之间都已经形成了一定的配合关系，团队价值观也基本定形，此时抓紧团队建设工作，就更有利于团队保持长久的斗志和凝聚力。

通过前面两个阶段，系统规划与管理师也可以识别出谁是这个团队中的优秀人才，如谁的技术更强、谁更细心、谁的服务意识更好等。可以通过树立一些榜样来告诉大家努力的方向，让榜样把自己的经验分享给大家，也可以搞一些文体活动、郊游等，来增进团队的凝聚力。

问题日志

在管理干系人参与过程中，可以编制问题日志。问题日志应随新问题的出现和老问题的解决而动态更新。

项目绩效评估

在项目过程中进行绩效评估的目的包括澄清角色与职责、向团队成员提供建设性反馈、发现未知或未决问题、制定个人培训计划，以及确立未来目标。

对正式或非正式项目绩效评估的需求，取决于项目工期长短、项目复杂程度、组织政策、劳动合同要求，以及定期沟通的数量和质量。

项目团队建设

项目团队建设是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围以提高项目绩效的过程，其主要作用是改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效。

项目团队建设的目标包括：

.提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量。

.提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作。

.创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。

输入

1）人力资源管理计划

2）项目人员分派

团队建设从获得项目团队成员的名单开始。项目人员分派文件中列出了项目团队成员。

3）资源日历

资源日历定义了项目团队成员何时能参与团队建设活动。

工具与技术

人际关系技能

人际关系技能有时被称为“软技能”，是因富有情商，并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能，而具备的行为能力。

这些软技能都是建设项目团队的宝贵资产。例如，项目管理团队能用情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪，预测团队成员的行为，确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题，来达到减轻压力、加强合作的目的。

培训

培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动。

培训可以是正式或非正式的。培训方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训（由其他项目团队成员提供）、辅导及训练。

团队建设活动

团队建设活动既可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的体验活动。团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。如果团队成员的工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触，就特别需要有效的团队建设策略。非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系。

有一种关于团队发展的模型叫塔克曼（Tuckman）阶梯理论，其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。这些阶段通常按顺序进行，不过，也可能出现团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况，如果团队成员相互熟悉，项目团队建设也可跳过某个阶段。五个阶段分别为：

.形成阶段：团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。团队成员对未来团队往往有美好的期待。

.震荡阶段：团队开始从事项目工作，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。

.规范阶段：经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。

.发挥阶段：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。

.结束阶段：团队完成所有工作，团队成员离开项目。

基本规则

用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力。对诸如行为规范、沟通方式、协同工作、会议礼仪等的基本规则进行讨论，有利于团队成员相互了解对方的价值观。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守。

集中办公

集中办公，也被称为“紧密矩阵”，是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的（如仅在项目特别重要的时期），也可以贯穿整个项目。实施集中办公策略，可借助团队会议室（有时称“作战室”）、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。

认可与奖励

在项目团队建设过程中，需要对成员的优良行为给予认可与奖励。最初的奖励计划是在规划人力资源管理过程中编制的。必须认识到，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。在管理项目团队过程中，通过项目绩效评估，以正式或非正式的方式做出奖励决定。在决定认可与奖励时，应考虑成员的文化差异。

如果人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来体现这种价值，他们就会受到激励。通常，金钱是奖励制度中的有形奖励，然而也存在各种同样有效甚至更加有效的无形奖励。大多数项目团队成员会因得到成长机会、获得成就感及用专业技能迎接新挑战而受到激励。项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成。

人事测评工具

人事测评工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望，团队成员如何处理和整理信息，团队成员如何制定决策，以及团队成员喜欢如何与人打交道。

对于人事测评有多种可用的工具，如态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试及焦点小组讨论。这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、忠诚和沟通，在整个项目期间不断提高团队成效。

输出

团队绩效评价

随着项目团队建设工作的开展，项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。团队绩效评价标准应由全体相关各方联合确定，并被整合到项目团队建设过程的输入中。

基于项目技术成功度（包括质量水平）、项目进度绩效（按时完成）和成本绩效（在财务约束条件内完成），来评价团队绩效。以任务和结果为导向是高效团队的重要特征。

评价团队有效性的指标可包括：

.个人技能的改进。

.团队能力的改进。

.团队成员离职率的降低。

.团队凝聚力的加强。

事业环境因素更新

可能需要更新人事管理制度、员工培训记录和技能评估等事业环境因素。

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