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业务流程重组是对业务流程彻底地重新构思，根本地重新设计，以达到在一些诸如成本、质量、服务和速度等关键性能方面的显著提高。
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.管理流程：指企业整体目标和经营战略产生的流程，这些流程指导了企业整体运作方向，确定了企业的价值取向，所以是一类比较重要的流程。
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.操作流程：操作流程直接与满足外部顾客的需求相关。
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.支持流程：指为保证操作流程的顺利执行，在资金、人力、设备管理和信息系统支撑方面的各种活动。
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BPR的覆盖范围包括了企业活动的各个方面和产品的全部生命周期。
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.组织机构设计要围绕企业的产出，而不是一项一项的任务。
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.平行活动的连接要更紧密，而不是单单集成各自的活动结果。
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.尽量在信息产生的源头一次获取信息，同时保持信息的一致性。
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麦肯锡（McKinsey）从BPR项目的具体实施角度出发，给出了下面一些建议：
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.要保证BPR项目在启动时就建立起有效的领导机制。
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.调研范围要广泛和全面，但研究和实施中则要突出具体领域，抓住主要矛盾。
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.不要放过各种可能的重组流程，尽管其中一些流程输出不显著。
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有些情况下不做革命性重组，而做更稳妥的连续流程改进（CPI），也会取得良好的经济效益。流程重组和连续改进并没有不兼容的根本区别，连续改进只是要考虑更多的方方面面，以更好地实现平滑过渡。
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.流程设计是一种设计工作，本质上它主要是推论性的。当设计者面对设计任务时，通常是从已经熟悉的设计开始，然后改变这一设计来表达新的情况。
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.流程设计不是一个过程，而是一套善于把握各种机会的技能。
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.流程设计是一种失败管理。要识别在所设计的系统中被认为是期望的或合理的那些可能的失败模式。
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KBSI的BPR框架从三个方面对BPR的特征进行描述：
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.BPR的实施过程（BPR活动与活动间关系的集合）。
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.正确领导。有效领导的特征包括能力、承诺、参与以及对人及其活动的真诚关心。
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.流程驱动。要求那些使用流程输出的人来执行流程操作，参与到流程中。
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.以价值为中心。要求在BPR的实施中要确认非增值活动并加以剔除。
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.对顾客需求的响应。BPR的一切活动完全是为了提高顾客和用户的满意度。
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.并行性。要求企业组织和业务流程内的活动应尽量并行执行。
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.范例变换。表明重组不能局限于原有思想，应鼓励“畅想”与创新。
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.非冗余。要求尽量在信息产生的源头获取原始和真实信息，同时保持信息的一致性。
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.模块化。要求进行决策的代理必须分布在流程执行的地方，建立对流程的控制。
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.虚拟资源。应将地理上分散的资源和代理商进行集中管理。
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.管理信息和知识财富。信息和知识是在提高竞争能力中与人力、设备、物料同样重要的资源，在BPR实施时，必须充分利用这些资源。
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BPR的产生源于对企业持久竞争力的追求，而竞争力归根结底来自两个方面，即内部效率的提高和外部顾客满意度的增强。BPR理论以“流程”为变革的核心线索，把跨职能的企业业务流程作为其基本工作单元。传统的组织结构多是按功能划分的，呈金字塔型，BPR的实施就是要打破这种金字塔形组织结构，创建一种面向流程的，也是跨功能的组织结构。为实现顾客满意度的明显增强，BPR兼顾产品质量和服务质量，倡导以顾客为中心的企业文化。
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BPR的实施会引起企业多方面、多层次的变化，主要包括以下三个方面：
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多层的BPR实施框架将BPR的实施分解为三个层次，即观念重建层、流程重建层以及组织重建层，分别对应上面的三个变化方面，每层各有其自身的对象、方法和目标，各层次还存在项目作用关系。
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.观念重建层：对象是企业组织内的习惯、精神等社会人文意识，手段主要有培训、宣传、交流，其目的在于改善人力资源和重塑企业文化，为深入实施BPR进行准备。
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.流程重建层：是多层实施结构的核心层，是对现有流程的彻底重新思考和重新设计，是BPR精髓的直接体现。
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.组织重建层：实现组织上的变革，将传统的面向功能型结构转化为面向流程型结构。组织重建的两个重要途径是横向集成和纵向压缩。
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.一方面，信息系统规划要以业务流程重组为前提，并且在系统规划的整个过程中以业务流程为主线。另一方面，面向流程的信息系统规划驱动企业的业务流程重组。
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.基于流程重组的信息系统规划能够适应企业当前或未来的发展需要，使信息系统的建设更具有效性和灵活性。
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（1）系统战略规划阶段：明确企业战略目标和发展方向，进行业务流程调查，定义业务流程远景和信息系统战略规划。
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（2）系统流程规划阶段：面向流程进行信息系统规划。选择核心业务流程并进行流程分析，识别关键流程及需要重组的流程，并勾画流程重组后的业务流程图，形成系统的流程规划方案。
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（3）系统数据规划阶段：在流程重构的基础上识别和分类由这些流程所产生、控制和使用的数据。
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（4）系统功能规划阶段：建立数据与业务流程的关系，进一步进行系统总体逻辑结构规划，即功能规划，识别功能模块。
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（5）实施阶段：进行系统的总体网络布局，并针对这些应用项目的优先顺序给予资源上的合理分配，根据项目优先顺序进行具体实施。
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