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流程的分析和设计方法主要包括价值链分析法、ABC成本法、流程建模和仿真、基于UML的业务流程分析建模方法、头脑风暴法和德尔菲法、标杆瞄准法等。
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价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方法。将一个企业的活动分解开来，并分析每一个链条上的活动的价值，就可以发现究竟哪些活动是有效的，哪些活动是无效的，哪些活动增值大，哪些活动增值小，哪些活动需要保留或增强，哪些活动应该取消或改造。
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（1）价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链。
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.价值是买方愿意为企业提供经他们的产品所支付的价格。
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.价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。
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（2）价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动。
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.基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。
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.辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
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（3）价值链列示了总价值。价值链除包括价值活动之外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
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（4）价值链的整体性。企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。
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（5）价值链的异质性。不同的产业具有不同的价值链。
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.识别价值活动。基本活动有内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务等；辅助活动有采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施等。
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.确立活动类型。有三种不同的活动类型，包括直接活动、间接活动和质量保证。
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ABC（Activity Based Costing）成本法，即“基于活动的成本计算法”，或“作业成本分析法”。通过对作业成本的确认和计量，以及对所有作业活动的追踪和动态反映，从而消除“不增值作业”，改进“可增值作业”，将企业的损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，促进企业管理水平的不断提高。
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ABC成本法和价值链分析法有某种程度的类似，都是将现有的业务进行分解，找出基本活动。但ABC分析法着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等。
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（3）识别作业输出成果，过程成本因不同的输出成果而变化。
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（4）跟踪作业成本到成本对象（如产品、过程和客户），取决于作业的使用情况。
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.相似之处在于收集成本信息，并将成本分配到成本中心，然后依据产品或客户对该作业需要的数量将那些成本分配给产品。
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.不同之处在于ABC成本法关注导致成本发生的原因，而不是对消耗的资源进行简单分配。在许多情况下，可以将ABC系统理解为抛弃了成本有可变或固定之分的传统思想。
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.ABC系统可以更加准确地核算产品成本，特别是间接成本在组织的总体成本结构中所占比重较大，以及存在产品、服务、生产过程和客户的复杂与多样性的情况下。
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.关注资源消耗而不是仅将成本分配给产品或服务，有利于了解是什么原因和以什么方式消耗了企业的资源。
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.在掌握了准确的成本信息和管理层确切了解了发生成本的原因之后，可以显著减少通常情况下需要面对的特殊成本分析。
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流程建模和仿真是指对企业现有业务流程的分析并提出改造的方案，可以用计算机软件的方法来进行。BPM建模方法和工具很多，如ARIS方法和工具、IDEFO方法等。
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使用UML增强了领域专家、流程设计专家、软件设计者和其他不同背景的专家之间的交流联系。UML可以在普遍场合使用，对流程管理系统的用户而言很直观。UML有着丰富和复杂的符号来描述一个系统。
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在讨论公司战略远景规划、决定企业重组时机过程中，头脑风暴和德尔菲是两种有用的方法。
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运用头脑风暴法有助于我们发现现有企业流程中的弊病，提出根本性的改造设想。在运用头脑风暴法进行讨论时，鼓励与会者提出尽可能大胆的设想，同时不允许对别人提出的观点进行批评。
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德尔菲法经常用来论证企业重组方案的可行性。可以将初步的重组方案发给若干事先选定的信息系统专家，征求他们的意见。然后将各位专家的反馈意见经过整理分析后，第二次发给专家，让他们考虑其他专家的看法，对有分歧的地方进行更深入的思考。这样经过几轮征集，最终可获得比较一致的意见。
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标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程重组的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以被行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。
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