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识别干系人是识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程，其主要作用是帮助项目经理建立对各个干系人或干系人群体的适度关注。
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项目干系人是能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。项目执行过程中，典型的干系人有：
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应在项目或阶段的早期识别干系人，并分析他们的利益层次、个人期望、重要性和影响力，这对项目的成功非常重要。
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项目章程可提供与项目有关的、受项目结果或执行影响的内外部各方信息，如项目发起人、客户、团队成员、项目参与小组和部门，以及受项目影响的其他个人或组织。
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如果项目基于某个已签订的采购合同，那么合同各方都是关键的项目干系人。
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可能影响识别干系人过程的事业环境因素包括：组织文化和结构，政府或行业标准，全球、区域或当地的趋势、实践或习惯。
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可能影响识别干系人过程的组织过程资产包括干系人登记册模板、以往项目或阶段的经验教训以及以往项目的干系人登记册。
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干系人分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项目中应该考虑哪些人的利益。通过干系人分析，识别出干系人的利益、期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来。干系人分析也有助于了解干系人之间的关系，以便利用这些关系来建立联盟和伙伴合作，从而提高项目成功的可能性。在项目或阶段的不同时期，应该对干系人之间的关系施加不同的影响。
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.识别全部潜在项目干系人及其相关信息，如他们的角色、部门、利益、知识、期望和影响力。
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.分析每个干系人可能的影响或支持，并把他们分类，以便制定管理策略。
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.评估关键干系人对不同情况可能做出的反应，以便策划如何对他们施加影响，提高他们的支持，减轻他们的潜在负面影响。
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.权力/利益方格：根据干系人的职权（权力）大小及对项目结果的关注（利益）程度进行分类。
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.权力/影响方格：根据干系人的职权（权力）大小及主动参与（影响）项目的程度进行分类。
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.影响/作用方格：根据干系人主动参与（影响）项目的程度及改变项目计划或执行的能力（作用）进行分类。
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.凸显模型：根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧急程度（需要立即关注）和合法性（有权参与），对干系人进行分类。
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下图是权力/利益方格的示例，处于B区的干系人对项目的权力很大，并且对项目的结果也很关注，应当重点管理；处于A区的干系人权力大但对项目结果关注度低，争取A区干系人的支持有利于项目成功，所以要让其满意；C区干系人权力低，但对项目结果的关注度高，所以要随时告知其项目状态，维持其满意程度；D区干系人权力低，对项目结果关注度也低，可以花比较少的精力监督他们即可。
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为确保识别和列出全部干系人，应该向受过专门培训或具有专业知识的小组或个人寻求专家判断和专业意见。可通过单独咨询或小组对话（焦点小组、调查等），获取专家判断。
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可以通过召开会议的方式交流和分析关于各干系人的角色、利益、知识和整体立场的信息，加强对主要项目干系人的了解。
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干系人登记册用于记录已识别的干系人的所有详细信息，包括：
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.基本信息：姓名、职位、地点、项目角色和联系方式等。
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.评估信息：主要需求、期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关等。
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.干系人分类：内部/外部，支持者/中立者/反对者等。
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在整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人，所以应定期查看并更新干系人登记册。
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