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第41题

知识点：项目管理环境因素项目管理信息系统项目团队管理项目章程组织过程资产

关键词：工作说明书项目范围项目管理方法论项目管理信息系统项目经理项目团队管理项目章程组织过程资产范围管理信息系统项目管理项目团队信息系统章/节：信息系统项目管理基础

某项目经理张先生在确定项目范围过程中，已得到项目章程、工作说明书、企业环境因素和组织过程资产等信息，他立刻组织项目团队管理人员，并聘请有关专家，采用项目管理信息系统、项目管理方法论等工具，确定项目需要完成的工作，在上述工作结束后，相应的输出是（41）。

A. 项目进度计划

B. 项目范围说明书

C. 工作绩效报告

D. 项目审计报告

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第51题 2008年下半年

70%

沟通、领导和磋商是属于(51)的技能。

第44题 2010年下半年

50%

以下关于项目目标的论述，不正确的是（44）。

第59题 2022年下半年

55%

组织级项目管理框架由最佳实践、（）和成果三部分组成。?


知识点讲解
· 项目管理 · 环境因素 · 项目管理信息系统 · 项目团队管理 · 项目章程 · 组织过程资产

项目管理

定义

把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。管理一个项目包括：

.识别要求。

.确定清楚而又能实现的目标。

.权衡质量、范围、时间和成本方面的要求，使技术规格说明书、计划和方案适合于各干系人的不同需求与期望。

项目管理需要的知识领域

除了专门的项目管理技术以外，项目管理组至少应能理解和使用以下5方面的知识领域：

.项目管理知识体系。

.应用领域的知识、标准和规定。

.项目环境知识。

.通用的管理知识和技能。

.软技能（处理人际关系技能）。

项目管理体系

项目管理体系是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和规程。项目管理计划说明如何使用项目管理体系。

项目管理环境

项目管理团队应该考虑的项目环境包括：

.社会环境：经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其他特征等。

.政治环境：法律、风俗和政治风气等。

.自然环境：生态和自然地理等。

项目管理办公室

项目管理办公室（PMO）是在管辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。也可指“大项目管理办公室”、“项目办公室”或“大项目办公室”。PMO监控项目、大项目或各类项目组合的管理。由PMO管理的项目不必要有特定的关系，PMO关注与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。

PMO执行的职责可以是一个宽广的范围，包括从以培训、软件、标准政策和规程、模板的形式提供项目管理支持功能，到实际直接管理项目和项目的结果。

PMO可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织。

项目经理和项目管理办公室的区别如下：

.追求的目标不同。项目经理关注于特定项目的目标，而PMO管理主要的大项目范围的变化，并将之视为更好地达到业务目标的潜在机会，其工作目标包含组织级的观点。

.项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享资源进行优化使用。

.项目经理管理本项目的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有项目的依赖关系。

过程和过程组

过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而必须执行的互相联系的行动和活动。

项目管理过程由项目团队实施，包括两大类：

.面向管理的过程。即项目管理过程，其目的是启动、规划、执行、监控和结束一个项目。

.面向产品的过程。一般由项目生命期规定，并因领域而异。

项目管理过程和创造产品的过程从项目开始到结束始终彼此重叠交互。

任何项目都必须执行5个项目过程组，它们与应用领域或特定行业无关。过程组不是项目阶段，每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。

.启动过程组。定义并批准项目或阶段。在多阶段项目中，后续阶段进行的启动过程是为了确认在指定项目章程与拟定初步项目范围说明书过程中所做的原假设与决策的合理性。启动过程组也定义了项目意图，确定了目标，并授权项目经理进行项目。

.规划过程组。定义和细化目标，规划最佳的行动方案，即从各种备选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。项目团队应让所有项目干系人参与项目计划过程。当项目计划工作结束时，不管是由组织还是由项目团队负责，都要有明确的指导方针，否则将无法确定如何进行后续的反馈和细化。项目管理计划的渐进明细经常被称作“滚动式计划”，这意味着计划是一个迭代和持续的过程。

.执行过程组。整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。

.监控过程组。要求定期测量和监控项目进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。

.收尾过程组。正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。

项目管理过程组和“计划-执行-检查-行动（即PDCA）”循环的对应关系如下图所示。

项目管理过程组和PDCA循环的对应

规划过程组与PDCA循环中的“计划”对应；执行过程组与循环中的“执行”对应；监控过程组与循环中的“检查”和“行动”对应。启动过程组是这些循环的开始，而收尾过程组是其结束。

过程的交互

项目管理过程组通过它们各自所产生的结果而联系起来——一个过程的结果或者输出通常会成为另一个过程的输入或者整个项目的最终结果。在项目过程组之间以及项目过程本身当中，这种联系是迭代的。

如果一个项目被划分成阶段，每个阶段中的过程经常会反复进行。项目中过程组的相互作用如下图所示。

过程组的相互作用

5个项目过程组与44个项目管理过程及9个项目管理知识域的映射关系如下表所示。

过程组、过程和类知识域的映射关系

注：1．在《信息系统项目管理师教程》中，“团队组建”被划分为规划过程组。在PMBOK 2004版中，“团队组建”在执行过程组中，笔者认为划分在执行过程组中更合理。

2．发包规划在《信息系统项目管理师教程》中也称为计划签约和编制合同。

环境因素

项目不是空中楼阁，都是在特定的环境下进行的。项目管理者必须对项目所处的外部环境有正确的认识。项目的外部环境包括自然、技术、政治、社会、经济、文化，以及法律法规和行业标准等。

环境因素可以分为硬环境和软环境两类。硬环境包括开发环境、施工场地等。软环境包括政策影响、宏观经济等。环境的变化有时是始料未及的，项目经理要分析环境变化对项目的影响，并采取适当的措施。

对以上因素做进一步分析，大体存在以下几种状况。

（1）错误估计了项目实现的特点及实现的条件。低估了项目的实现在技术上存在的困难；未考虑到某些项目设计和实施问题的解决，必须进行科研和实验，而这些既需要资金又需要时间；低估了项目实施过程中，各项目参与者之间协调的困难；对环境因素、物资供应条件、市场价格的变化趋势等了解不够等。

（2）盲目确定工期目标。不考虑项目的特点，不采用科学的方法，盲目确定工期目标，使得工期要么太短而无法实现，要么太长且效率低下。

（3）工期计划方面的不足。项目设计、设备等资源条件不落实，进度计划缺乏资源的保证，以致进度计划难以实现；进度计划编制质量粗糙，指导性差；进度计划未认真交底，操作者不能切实掌握计划的目的和要求，以致贯彻不力；不考虑计划的可变性，认为一次计划就可以一劳永逸；计划的编制缺乏科学性，致使计划缺乏贯彻的基础而流于形式；项目实施者不按计划执行，凭经验办事，使编制的计划徒劳无益，不起作用。

（4）项目参加者的工作失误。设计进度拖延，突发事件处理不当，或者项目参加各方关系协调不顺等。

（5）不可预见事件的发生，如恶劣的气候条件等。

以上仅列举了几类问题，而实际中可能出现的问题更多，其中有些是主观的干扰因素，有些是客观的干扰因素。这些干扰因素的存在，充分说明了加强进度管理的必要性。在项目实施之前和项目进展过程中，加强对干扰因素的分析、研究，将有助于进度管理。

项目管理信息系统

作为事业环境因素的一部分，项目管理信息系统提供下列工具：进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面。本系统也可用于自动收集和报告关键绩效指标（KPI）。

项目团队管理

项目团队管理是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程，其主要作用是影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。

进行团队管理，需要综合运用各种技能，特别是沟通、冲突管理、谈判和领导技能。项目经理应该向团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀绩效进行表彰。

输入

1）人力资源管理计划

2）项目人员分派

项目人员分派文件中列出了项目团队成员。

3）团队绩效评价

项目管理团队应该持续地对项目团队绩效进行正式或非正式评价。不断地评价项目团队绩效有助于采取措施解决问题，调整沟通方式，解决冲突和改进团队互动。

4）问题日志

在管理项目团队的过程中，总会出现各种问题，可用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。

5）工作绩效报告

工作绩效报告能够提供当前项目状态与预期项目状态的比较。从进度控制、成本控制、质量控制和范围确认中得到的结果有助于项目团队管理。绩效报告和相关预测报告中的信息有助于确定未来的人力资源需求，开展认可与奖励，以及更新人员配备管理计划。

6）组织过程资产

可能影响项目团队管理过程的组织过程资产包括嘉奖证书、新闻报道、网站、奖金结构、公司制服和组织中其他的额外待遇。

工具与技术

观察和交谈

可通过观察和交谈，随时了解项目团队成员的工作和态度。项目管理团队应该监督项目可交付成果的进展，了解团队成员引以为荣的成就，了解各种人际关系问题。

项目绩效评估

在项目过程中进行绩效评估的目的包括澄清角色与职责、向团队成员提供建设性反馈、发现未知或未决问题、制定个人培训计划，以及确立未来目标。

对正式或非正式项目绩效评估的需求，取决于项目工期长短、项目复杂程度、组织政策、劳动合同要求，以及定期沟通的数量和质量。

冲突管理

在项目环境中，冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。采用团队规则、团队规范及成熟的项目管理实践（如沟通规划和角色定义），可以减少冲突的数量。

成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策。假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目团队成员负责解决。如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案。应该采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。

项目经理解决冲突的能力，往往在很大程度上决定其管理项目团队的成败。不同的项目经理可能采用不同的解决冲突方法。影响冲突解决方法的因素包括：

.冲突的相对重要性与激烈程度。

.解决冲突的紧迫性。

.冲突各方的立场。

.永久或暂时解决冲突的动机。

六种常用的冲突解决方法如下：

.问题解决（Problem Solving/Confrontation）：指冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制订解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。

.合作（Collaborating）：集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。

.强制（Forcing）：是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。

.妥协（Compromising）：指冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意，是一种都做一些让步的冲突解决方法。

.求同存异（Smoothing/Accommodating）：指冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。

.撤退（Withdrawing/Avoiding）：指把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。

人际关系技能

恰当地使用人际关系技能，可充分发挥全体团队成员的优势。

项目经理最常用的人际关系技能包括：

.领导力：成功的项目需要强有力的领导技能。领导力在项目生命周期中的所有阶段都很重要。有多种领导力理论，定义了适用于不同情形或团队的领导风格。领导力对沟通愿景及鼓舞项目团队高效工作十分重要。

.影响力：在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响干系人的能力对保证项目成功非常关键。影响力主要体现在如下几个方面。

说服别人，以及清晰表达观点和立场。

积极且有效的倾听。

了解并综合考虑各种观点。

收集相关且关键的信息，以解决重要问题，维护相互信任，达成一致意见。

.有效决策：包括谈判能力，以及影响组织与项目管理团队的能力。

输出

变更请求

人员配备的变化，无论是自主选择还是由不可控事件造成，都会影响项目管理计划的其他部分。如果人员配备问题导致项目团队无法坚持项目管理计划（如造成进度拖延或预算超支），就需要通过整体变更控制过程来处理变更请求。人员配备变更可能包括转派人员、外包部分工作，以及替换离职人员。

项目管理计划更新

项目管理计划中可能需要更新的内容包括人力资源管理计划。

项目文件更新

可能被间接更新的项目文件包括问题日志、角色描述和项目人员分派。

事业环境因素更新

可能需要更新的事业环境因素包括对组织绩效评价的输入以及个人技能更新。

组织过程资产更新

可能需要更新的组织过程资产包括历史信息和经验教训文档、相关模板以及组织的标准流程。

项目章程

项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。在项目章程中记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需求的理解，以及需要交付的新产品、服务或成果。

项目章程的主要内容包括：

.项目目的或批准项目的原因。

.可测量的项目目标和相关的成功标准。

.高层级需求。

.假设条件和制约因素。

.高层级项目描述和边界定义。

.高层级风险。

.总体里程碑进度计划。

.总体预算。

.干系人清单。

.项目审批要求。

.委派的项目经理及其权责。

.发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

组织过程资产

可能影响指导与管理项目工作过程的组织过程资产包括：

.标准化的指南和工作指示。

.组织对沟通的要求，如许可的沟通媒介、记录保存政策及安全要求。

.问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以及对相关行动的跟踪。

.过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据。

.以往项目的项目档案（如范围、成本、进度和绩效测量基准，项目日历，项目进度计划，进度网络图，风险登记册，风险应对计划，风险影响评价和文档化的经验教训）。

.问题与缺陷管理数据库，包括历史问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案，以及相关行动的结果。

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