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  第49题      
  知识点:   工具与技术   项目团队建设   团队建设
  关键词:   项目经理   项目团队建设   团队建设   项目团队        章/节:   项目团队组织和建设       

 
由于在执行任务时,遇到了超出想象的困难,项目团队成员之间开始争执互相指责,并开始怀疑项目经理的能力。按照项目团队建设的阶段来划分,该阶段属于()。
 
 
  A.  形成阶段
 
  B.  震荡阶段
 
  C.  规范阶段
 
  D.  发挥阶段
 
 
 

 
  第59题    2019年下半年  
   57%
关于采购谈判的描述,不正确的是:( )
  第51题    2022年下半年  
   52%
关于虛拟团队的描述,不正确的是:()。
  第54题    2017年下半年  
   61%
可以通过多种方法实现对项目团队的管理,随着远程通讯方式的快速发展,虚拟团队成为了项目管理的方式。作为项目经理,想要管理好..
   知识点讲解    
   · 工具与技术    · 项目团队建设    · 团队建设
 
       工具与技术
               预分派
               如果项目团队成员是事先选定的,那么他们就是被预分派的。预分派可在下列情况下发生:在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作;项目取决于特定人员的专有技能;项目章程中指定了某些人员的工作分派。
               谈判
               在许多项目中,通过谈判完成人员分派。例如项目管理团队可能需要与下列各方谈判:
               .职能经理:确保项目能够在需要时获得具备适当能力的人员,确保项目团队成员能够、愿意并且有权在项目上工作,直到完成其职责。
               .执行组织中的其他项目管理团队:合理分配稀缺或特殊人力资源。
               .外部组织、卖方、供应商、承包商等:获取合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他诸如此类的特殊人力资源。特别需要注意与外部谈判有关的政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准。
               在人员分派谈判中,项目管理团队影响他人的能力很重要,如同在组织中的政治能力一样重要。例如,职能经理在决定把杰出人才分派给哪个项目时,将会权衡各竞争项目的优势和知名度。
               招募
               如果执行组织不能提供完成项目所需的人员,就需要从外部获得所需的服务,这可能包括雇佣独立咨询师,或把相关工作分包给其他组织。
               虚拟团队
               虚拟团队的使用为招募项目团队成员提供了新的可能性。虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。现代沟通技术(如电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议和视频会议等)使虚拟团队成为可行。
               虚拟团队也有一些缺点,例如可能产生误解,有孤立感,团队成员之间难以分享知识和经验,采用通信技术的成本等。
               在虚拟团队的环境中,沟通规划变得尤为重要。可能需要花更多时间,来设定明确的期望,促进沟通,制定冲突解决方法,召集人员参与决策,理解文化差异,以及共享成功喜悦。
               多标准决策分析
               在组建项目团队过程中,经常需要使用团队成员选择标准。通过多标准决策分析,制定出选择标准,并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性,赋予选择标准不同的权重。
               例如,可用下列标准对团队成员进行打分:
               .可用性:团队成员能否在项目所需时段内为项目工作,在项目期间内是否存在影响可用性的因素。
               .成本:聘用团队成员所需的成本是否在规定的预算内。
               .经验:团队成员是否具备项目所需的相关经验。
               .能力:团队成员是否具备项目所需的能力。
               .知识:团队成员是否掌握关于客户、类似项目和项目环境细节的相关知识。
               .技能:团队成员是否具有相关的技能,来使用项目工具,开展项目执行或培训。
               .态度:团队成员能否与他人协同工作,以形成有凝聚力的团队。
               .国际因素:团队成员的位置、时区和沟通能力。
 
       项目团队建设
        项目团队建设是提高工作能力,促进团队成员互动,改善团队整体氛围以提高项目绩效的过程,其主要作用是改进团队协作,增强人际技能,激励团队成员,降低人员离职率,提升整体项目绩效。
        项目团队建设的目标包括:
        .提高团队成员的知识和技能,以提高他们完成项目可交付成果的能力,并降低成本、缩短工期和提高质量。
        .提高团队成员之间的信任和认同感,以提高士气、减少冲突和增进团队协作。
        .创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化,以便提高个人和团队生产率,振奋团队精神,促进团队合作;促进团队成员之间的交叉培训和辅导,以分享知识和经验。
               输入
               1)人力资源管理计划
               2)项目人员分派
               团队建设从获得项目团队成员的名单开始。项目人员分派文件中列出了项目团队成员。
               3)资源日历
               资源日历定义了项目团队成员何时能参与团队建设活动。
               工具与技术
                      人际关系技能
                      人际关系技能有时被称为“软技能”,是因富有情商,并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能,而具备的行为能力。
                      这些软技能都是建设项目团队的宝贵资产。例如,项目管理团队能用情商来了解、评估及控制项目团队成员的情绪,预测团队成员的行为,确认团队成员的关注点及跟踪团队成员的问题,来达到减轻压力、加强合作的目的。
                      培训
                      培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动。
                      培训可以是正式或非正式的。培训方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训(由其他项目团队成员提供)、辅导及训练。
                      应按人力资源管理计划中的安排来实施预定的培训。也应根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果,来开展必要的计划外培训,培训成本通常应该包括在项目预算中,或者由执行组织承担(如果增加的技能有利于未来的项目)。培训可以由内部或外部培训师来执行。
                      团队建设活动
                      团队建设活动既可以是状态审查会上的五分钟议程,也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的体验活动。团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。如果团队成员的工作地点相隔甚远,无法进行面对面接触,就特别需要有效的团队建设策略。非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系。
                      有一种关于团队发展的模型叫塔克曼(Tuckman)阶梯理论,其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。这些阶段通常按顺序进行,不过,也可能出现团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况,如果团队成员相互熟悉,项目团队建设也可跳过某个阶段。五个阶段分别为:
                      .形成阶段:团队成员相互认识,并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立,不一定开诚布公。团队成员对未来团队往往有美好的期待。
                      .震荡阶段:团队开始从事项目工作,一般会遇到超出预想的困难,希望被现实打破。个体之间开始争执,互相指责,并且开始怀疑项目经理的能力。
                      .规范阶段:经过一定时间的磨合,团队成员之间相互熟悉和了解,矛盾基本解决,项目经理能够得到团队的认可。
                      .发挥阶段:随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任,成员积极工作,努力实现目标。
                      .结束阶段:团队完成所有工作,团队成员离开项目。
                      基本规则
                      用基本规则对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则,有助于减少误解,提高生产力。对诸如行为规范、沟通方式、协同工作、会议礼仪等的基本规则进行讨论,有利于团队成员相互了解对方的价值观。规则一旦建立,全体项目团队成员都必须遵守。
                      集中办公
                      集中办公,也被称为“紧密矩阵”,是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作,以增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的(如仅在项目特别重要的时期),也可以贯穿整个项目。实施集中办公策略,可借助团队会议室(有时称“作战室”)、张贴进度计划的场所,以及其他能增进沟通和集体感的设施。
                      认可与奖励
                      在项目团队建设过程中,需要对成员的优良行为给予认可与奖励。最初的奖励计划是在规划人力资源管理过程中编制的。必须认识到,只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励,才是有效的奖励。在管理项目团队过程中,通过项目绩效评估,以正式或非正式的方式做出奖励决定。在决定认可与奖励时,应考虑成员的文化差异。
                      如果人们感受到自己在组织中的价值,并且可以通过获得奖励来体现这种价值,他们就会受到激励。通常,金钱是奖励制度中的有形奖励,然而也存在各种同样有效甚至更加有效的无形奖励。大多数项目团队成员会因得到成长机会、获得成就感及用专业技能迎接新挑战而受到激励。项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰,而不是等到项目完成。
                      人事测评工具
                      人事测评工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望,团队成员如何处理和整理信息,团队成员如何制定决策,以及团队成员喜欢如何与人打交道。
                      对于人事测评有多种可用的工具,如态度调查、细节评估、结构化面谈、能力测试及焦点小组讨论。这些工具有利于增进团队成员间的理解、信任、忠诚和沟通,在整个项目期间不断提高团队成效。
               输出
                      团队绩效评价
                      随着项目团队建设工作的开展,项目管理团队应该对项目团队的有效性进行正式或非正式评价。有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效,从而提高实现项目目标的可能性。团队绩效评价标准应由全体相关各方联合确定,并被整合到项目团队建设过程的输入中。
                      基于项目技术成功度(包括质量水平)、项目进度绩效(按时完成)和成本绩效(在财务约束条件内完成),来评价团队绩效。以任务和结果为导向是高效团队的重要特征。
                      评价团队有效性的指标可包括:
                      .个人技能的改进。
                      .团队能力的改进。
                      .团队成员离职率的降低。
                      .团队凝聚力的加强。
                      事业环境因素更新
                      可能需要更新人事管理制度、员工培训记录和技能评估等事业环境因素。
 
       团队建设
        在规范期谈团队建设并不意味着在组建期和风暴期就不需要团队建设,是因为团队从形成开始,经历了前面两个阶段的磨合,团队成员之间、系统规划与管理师和团队成员之间都已经形成了一定的配合关系,团队价值观也基本定形,此时抓紧团队建设工作,就更有利于团队保持长久的斗志和凝聚力。
        通过前面两个阶段,系统规划与管理师也可以识别出谁是这个团队中的优秀人才,如谁的技术更强、谁更细心、谁的服务意识更好等。可以通过树立一些榜样来告诉大家努力的方向,让榜样把自己的经验分享给大家,也可以搞一些文体活动、郊游等,来增进团队的凝聚力。
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