|
|
|
制订进度计划是分析活动顺序、活动历时、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程，其主要作用是把活动、活动历时、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。
|
|
|
|
|
|
|
|
进度管理计划规定了用于制订进度计划的进度规划方法和工具，以及推算进度计划的方法。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
项目进度网络图中包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系。
|
|
|
|
|
|
活动资源需求明确了每个活动所需的资源类型和数量，用于创建进度模型。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
活动历时估算是完成各活动所需的工期的估算，用于进度计划的推算。
|
|
|
|
|
|
项目范围说明书中包含了会影响项目进度计划制订的假设条件和制约因素。
|
|
|
|
|
|
风险登记册中的所有已识别风险的详细信息及特征，会影响进度模型的制定。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
资源分解结构提供的详细信息，有助于开展资源分析和情况报告。
|
|
|
|
|
|
可能影响制订进度计划过程的组织过程资产包括进度规划方法论和项目日历。
|
|
|
|
|
|
可能影响制订进度计划过程的事业环境因素包括标准、沟通渠道、用以创建进度模型的进度规划工具。
|
|
|
|
|
|
|
|
进度网络分析采用多种进度分析技术，如关键路径技术、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等来计算项目活动未完成部分的最早和最迟开始时间以及最早和最迟完成时间。
|
|
|
|
|
|
关键路径法（Critical Path Method, CPM）是在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。关键路径法通过对项目进度网络图进行正向和反向分析，计算出每项活动理论上的最早开始与完成日期、最迟开始与完成日期，不考虑资源限制。
|
|
|
|
关键路径是项目网络图中决定项目最早完成日期的路径，也是耗时最长的路径。如果想缩短项目工期，则需要缩短关键路径上活动的历时。关键路径上的活动叫“关键活动”。
|
|
|
|
.活动最早开始时间（ES）：在关键路径法中，某活动（或项目）有可能开始的最早时间点。
|
|
|
|
.活动最早完成时间（EF）：在关键路径法中，某活动（或项目）有可能完成的最早时间点。
|
|
|
|
.活动最迟开始时间（LS）：在关键路径法中，允许某活动最迟开始的时间点。
|
|
|
|
.活动最迟完成时间（LF）：在关键路径法中，允许某活动最迟完成的时间点。
|
|
|
|
.总时差（Total Float, TF）：即总浮动时间，活动的最早开始时间在不延迟项目完工时间或破坏进度制约因素的条件下可以延迟的总时间量。总时差和项目总工期有关，即不仅和紧后活动有关，还和其他不相邻活动有关。
|
|
|
|
.自由时差（Free Float, FF）：即自由浮动时间，在不推迟紧后活动的最早开始时间的前提下，活动可以向后推迟的时间长度。活动的自由时差和其紧后活动相关。
|
|
|
|
正常情况下，关键路径的总时差为0。若总时差为负值，往往说明有外部的限制条件，此时不能按时完工，需调整进度表。
|
|
|
|
总时差TF=本活动最晚开始时间LS-本活动最早开始时间ES=本活动最晚完成时间LF-本活动最早完成时间EF
|
|
|
|
自由时差FF=min｛紧后活动最早开始时间ES-本活动最早完成时间EF｝
|
|
|
|
下图所示为用七格图表示活动节点的关键路径法示例，图中路径A—C—D工期为25天，路径A—C—D工期为30天，关键路径为A—C—D，项目工期为30天。各活动总浮动时间图中已经标注，如活动B总浮动时间为5天，自由浮动时间根据定义可得，活动B自由浮动时间为5天。
|
|
|
|
关于关键路径法的计算参见14.4.2节的详细介绍。
|
|
|
|
|
|
关键链法（CCM）是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目不确定性。这种方法建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径（通过关键路径法来确定）的影响。关键链法引入了缓冲和缓冲管理的概念。在关键链法中，也需要考虑活动持续时间、逻辑关系和资源可用性，其中各活动持续时间中不包含安全冗余，它用统计方法确定缓冲时段，作为各活动的集中安全冗余，放置在项目进度路径的特定节点，用来应对资源限制和项目不确定性。资源约束型关键路径就是关键链。
|
|
|
|
|
|
|
|
注：本例设定项目从第1天开始，也有设定项目从第0天开始的表示方法。
|
|
|
|
关键链法增加了作为“非工作进度活动”的时间缓冲，用来应对不确定性。如下图所示，放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。其他缓冲，即接驳缓冲，则放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。应该根据相应活动链的持续时间的不确定性，来决定每个缓冲时段的长短。一旦确定了“缓冲进度活动”，就可以按可能的最晚开始与最晚结束日期来安排计划活动。这样一来，关键链法不再管理网络路径的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
资源优化技术是根据资源供需情况来调整进度模型的技术，包括（但不限于）：
|
|
|
|
.资源平衡：为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
|
|
|
|
.资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现对所有资源的优化。
|
|
|
|
|
|
|
|
.假设情景分析。假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）。例如，推迟某主要部件的交货日期，延长某设计工作的时间，或加入外部因素等。可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。
|
|
|
|
.模拟。模拟技术基于多种不同的活动假设（通常使用三点估算的概率分布）计算出多种可能的项目工期，以应对不确定性。最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析，它首先确定每个活动的可能持续时间的概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期的概率分布。
|
|
|
|
|
|
提前量和滞后量是网络分析中使用的一种调整方法，通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动；而滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。
|
|
|
|
|
|
进度压缩技术是指在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。常用的进度压缩技术包括：
|
|
|
|
.赶工：通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行，它可能导致风险或成本的增加。
|
|
|
|
.快速跟进：将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。例如，在软件设计尚未全部完成前就开始编码。快速跟进可能造成返工和风险增加，它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。
|
|
|
|
|
|
自动化的进度计划编制工具包括进度模型，它用活动清单、网络图、资源需求和活动历时等作为输入，使用进度网络分析技术，自动生成开始和结束日期，从而可加快进度计划的编制过程。进度计划编制工具可与其他项目管理软件以及手工方法联合使用。
|
|
|
|
|
|
|
|
进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。在监控过程中，将用实际开始和结束日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。进度基准是项目管理计划的组成部分。
|
|
|
|
|
|
项目进度计划是进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划结束日期。即使在早期阶段就进行了资源规划，在未确认资源分配和计划开始与结束日期之前，项目进度计划都只是初步的，一般要在项目管理计划编制完成之前进行这些确认。项目进度计划可以是概括（有时称为主进度计划或里程碑进度计划）或详细的。项目进度计划可以采用以下一种或多种图形来呈现。
|
|
|
|
.横道图：也称为甘特图，是展示进度信息的一种图表方式。在横道图中，进度活动列于纵轴，日期排于横轴，活动持续时间则表示为按开始和结束日期定位的水平条形。横道图相对易读，常用于向管理层汇报情况。为了便于控制以及与管理层进行沟通，可在里程碑之间或横跨多个相关联的工作包，列出内容更广、更综合的概括性活动（也叫汇总活动）。下图中的“开发和交付新产品Z”为概况性活动。
|
|
|
|
|
|
|
|
.里程碑图：与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期，如下图所示。
|
|
|
|
|
|
|
|
.项目进度网络图：通常用节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为“纯逻辑图”，如本章第1张图所示。项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，有时称为“逻辑横道图”，如下1图所示。项目进度网络图的另一种呈现形式是“时标逻辑图”，也叫“时标网络图”，其中包含时间刻度和表示活动持续时间的横条，以及活动之间的逻辑关系，它用于优化展现活动之间的关系，许多活动都可以按顺序出现在图的同一行中，如下2图所示。
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
项目进度模型中的进度数据是用来描述和控制进度计划的信息集合。进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素。所需的其他数据因应用领域而异。经常可用作支持细节的信息包括：
|
|
|
|
|
|
.备选的进度计划，如最好情况或最坏情况下的进度计划、经资源平衡或未经资源平衡的进度计划、有强制日期或无强制日期的进度计划。
|
|
|
|
|
|
进度数据还可包括资源直方图、现金流预测，以及订购与交付进度安排等。
|
|
|
|
|
|
在项目日历中规定可以开展进度活动的工作日和工作班次，把可用于开展进度活动的时间段（按天或更小的时间单位）与不可用的时间段区分开来。在一个进度模型中，可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划，因为有些活动需要不同的工作时段。可能需要对项目日历进行更新。
|
|
|
|
|
|
项目管理计划中可能需要更新的内容包括进度基准、进度管理计划。
|
|
|
|
|
|
|
|
.活动资源需求：资源平衡可能对所需资源类型与数量的初步估算产生显著影响。如果资源平衡改变了项目资源需求，就需要对其进行更新。
|
|
|
|
.活动属性：更新活动属性以反映在制订进度计划过程中所产生的对资源需求和其他相关内容的修改。
|
|
|
|
.日历：每个项目都可能有多个日历，如项目日历、单个资源的日历等，作为规划项目进度的基础。
|
|
|
|
.风险登记册：可能需要更新风险登记册，以反映进度假设条件所隐含的机会或威胁。
|
|
|
