免费智能真题库 > 历年试卷 > 系统集成项目管理工程师 > 2012年上半年 系统集成项目管理工程师 上午试卷 综合知识
  第35题      
  知识点:   参数估算   储备分析   活动历时估算   类比估算   三点估算   进度管理
  关键词:   活动历时估算   进度管理   项目进度   活动历时   历时估算        章/节:   估算活动持续时间       

 
关于项目进度管理中的活动历时估算的叙述,(35)是正确的。
 
 
  A.  活动历时估算应给出尽量准确的结果,不应给出变化范围,例如:2周±2天
 
  B.  多方案分析法是一种常用的活动历时估算方法
 
  C.  常用的活动历时估算方法包括类比估算、参数估算、三点估算法和后备分析法
 
  D.  类比估算法也称为自下而上估算法,常用于项目早期的活动历时估算
 
 
 

 
  第39题    2014年上半年  
   31%
项目经理对某软件开发流程中的“概要设计”活动进行历时估算时,参考了以往相关项目活动情况,他采用的是()方法。
 
 
  第39题    2013年下半年  
   42%
在进行项目活动历时估算时,(39)属于参数估算。
 
 
  第48题    2019年上半年  
   39%
下图为某项目规划的的进度网络图(单位:周)。在实际实施过程中,活动B-E 比计划延迟了2周,活动J-K比计划提前了3周,则该项目的..
  第31题    2013年上半年  
   43%
某活动的工期采用三点估算法进行估算,其中最悲观估算是23天,最乐观估算是15天,最可能的估算是19天,则该活动的历时大致需要(..
  第44题    2021年下半年  
   57%
某项目包含ABCDEFGHIJ共10个活动,各活动历时与逻辑关系如下表所示,施工过程中,活动B延期2天,活动B的自由活动时间与总活动时间..
   知识点讲解    
   · 参数估算    · 储备分析    · 活动历时估算    · 类比估算    · 三点估算    · 进度管理
 
       参数估算
        参数估算是一种基于历史数据和项目参数,使用某种算法来计算成本或工期的估算技术。它利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算诸如成本、工期等。例如,把活动需要实施的工作数量乘以完成单位工作所需的工时(如设计活动中,用图纸的张数乘以设计每张图纸所需的工时),即可计算出该活动的历时,这就是简单的参数估算。
        参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分,并可与其他估算方法联合使用。
 
       储备分析
        在进行活动历时估算时,需考虑应急储备(有时称为时间储备或缓冲时间),并将其纳入项目进度计划中,用来应对进度方面的不确定性。
        应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间,用来应对已经接受的已识别风险,以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备与“已知—未知”风险相关,需要加以合理估算,用于完成未知的工作量。应急储备可取活动工期估算值的某一百分比、某一固定的时间段,或者通过定量分析来确定,如蒙特卡洛模拟法。可以把应急储备从各个活动中剥离出来,汇总成为缓冲。
        随着项目信息越来越明确,可以动用、减少或取消应急储备。应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备。
        也可以估算项目所需要的管理储备。管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段,用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知—未知”风险。管理储备不包括在进度基准中,但属于项目总工期的一部分。依据合同条款,使用管理储备可能需要变更进度基准。
 
       活动历时估算
        活动历时估算即活动持续时间估算,是根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工期的过程,其主要作用为确定完成每个活动所需花费的时间量,为制订进度计划过程提供主要输入。
               输入
                      进度管理计划
                      进度管理计划规定了用于活动历时估算的方法和准确度以及其他标准,如项目更新周期。
                      活动清单
                      活动清单列出了需要进行持续时间估算的所有活动。
                      活动属性
                      活动属性为估算每个活动的持续时间提供了主要输入。
                      活动资源需求
                      估算的活动资源需求会对活动历时产生影响。对于大多数活动来说,所分配的资源能否达到要求,将对其历时有显著影响。例如,向某个活动新增资源或分配低技能资源,就需要增加沟通、培训和协调工作,而这可能导致活动效率或生产率下降,以致需要更长的持续时间。
                      资源日历
                      资源日历中的资源可用性、资源类型和资源性质,都会影响进度活动的历时。例如,由全职人员实施某项活动,熟练人员通常能比不熟练人员在更短时间内完成该活动。
                      项目范围说明书
                      在活动历时估算时,需要考虑项目范围说明书中所列的假设条件和制约因素。假设条件包括:
                      .现有条件。
                      .信息的可用性。
                      .报告期的长度。
                      制约因素包括:
                      .可用的熟练资源。
                      .合同条款和要求。
                      风险登记册
                      风险登记册提供了风险清单,以及风险分析和应对规划的结果。
                      资源分解结构
                      资源分解结构按照资源类别和资源类型,提供了已识别资源的层级结构。
                      组织过程资产
                      可能影响活动历时估算过程的组织过程资产包括:
                      .关于活动历时的历史信息。
                      .项目日历。
                      .进度规划方法论。
                      .经验教训。
                      事业环境因素
                      可能影响活动历时估算过程的事业环境因素包括:
                      .历时估算数据库和其他参考数据。
                      .生产率测量指标。
                      .发布的商业信息。
                      .团队成员的所在地。
               工具与技术
                      专家判断
                      专家通过借鉴历史信息以及自身经验,可提供活动历时估算所需的信息,或根据以往类似项目的经验,给出活动持续时间的上限。专家判断也可用于决定是否需要结合使用多种估算方法,以及如何协调各种估算方法之间的差异。
                      类比估算
                      类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据,来估算当前活动或项目的工期或成本的技术。类比估算以过去类似项目的参数值(如工期、预算、规模、复杂性等)为基础,来估算未来项目的同类参数或指标。在估算活动历时时,类比估算技术以过去类似项目的实际工期为依据,来估算当前项目的工期。这是一种粗略的估算方法,有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。在项目详细信息不足时,就经常使用这种技术来估算项目工期。
                      相对于其他估算技术,类比估算通常成本较低、耗时较少,但准确性也较低。类比估算可以与其他估算方法联合使用。如果以往活动是本质上而不是表面上类似,并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识,那么类比估算就最为可靠。
                      参数估算
                      参数估算是一种基于历史数据和项目参数,使用某种算法来计算成本或工期的估算技术。它利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算诸如成本、工期等。例如,把活动需要实施的工作数量乘以完成单位工作所需的工时(如设计活动中,用图纸的张数乘以设计每张图纸所需的工时),即可计算出该活动的历时,这就是简单的参数估算。
                      参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分,并可与其他估算方法联合使用。
                      三点估算
                      三点估算通过考虑估算中的不确定性和风险,可以提高活动历时估算的准确性。
                      关于三点估算的计算会在14.4.1节详细介绍。
                      群体决策技术
                      基于团队的方法(如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术)可以调动团队成员的参与,以提高估算的准确度,并提高对估算结果的责任感。选择一组与技术工作密切相关的人员参与估算过程,可以获取额外的信息,得到更准确的估算。另外,让项目成员亲自参与估算,能够提高他们对实现估算的责任感。
                      储备分析
                      在进行活动历时估算时,需考虑应急储备(有时称为时间储备或缓冲时间),并将其纳入项目进度计划中,用来应对进度方面的不确定性。
                      应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间,用来应对已经接受的已识别风险,以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备与“已知—未知”风险相关,需要加以合理估算,用于完成未知的工作量。应急储备可取活动工期估算值的某一百分比、某一固定的时间段,或者通过定量分析来确定,如蒙特卡洛模拟法。可以把应急储备从各个活动中剥离出来,汇总成为缓冲。
                      随着项目信息越来越明确,可以动用、减少或取消应急储备。应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备。
                      也可以估算项目所需要的管理储备。管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目时段,用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知—未知”风险。管理储备不包括在进度基准中,但属于项目总工期的一部分。依据合同条款,使用管理储备可能需要变更进度基准。
               输出
                      活动历时估算
                      活动历时估算是对完成某项活动所需的工期的定量估算。活动历时估算的结果中可以指明时间变化范围,如2周±2天等。
                      项目文件更新
                      可能需要更新的项目文件包括:活动属性;为活动历时估算而制定的假设条件,如技能水平、可用性以及估算依据。
 
       类比估算
        类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据,来估算当前活动或项目的工期或成本的技术。类比估算以过去类似项目的参数值(如工期、预算、规模、复杂性等)为基础,来估算未来项目的同类参数或指标。在估算活动历时时,类比估算技术以过去类似项目的实际工期为依据,来估算当前项目的工期。这是一种粗略的估算方法,有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。在项目详细信息不足时,就经常使用这种技术来估算项目工期。
        相对于其他估算技术,类比估算通常成本较低、耗时较少,但准确性也较低。类比估算可以与其他估算方法联合使用。如果以往活动是本质上而不是表面上类似,并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识,那么类比估算就最为可靠。
 
       三点估算
        三点估算通过考虑估算中的不确定性和风险,可以提高活动历时估算的准确性。
        关于三点估算的计算会在14.4.1节详细介绍。
 
       进度管理
        进度安排包括把一个项目所有的工作分解为若干个独立的活动,并描述这些活动之间的依赖关系,估算完成这些活动所需的工作量,分配人力和其他资源,制定进度时序。进度的合理安排是如期完成软件项目的重要保证,也是合理分配资源的重要依据,因此进度安排是管理工作的一个重要组成部分。有两种安排软件开发项目进度的方式:
        (1)系统最终交付日期已经确定,系统开发部门必须在规定期限内完成;
        (2)系统最终交付日期只确定了大致的年限,最后交付日期由软件开发部门确定。
        进度安排的常用图形描述方法有Gantt图(甘特图)和PERT(Program Evaluation&Review Technique,项目计划评审技术)图。
        (1)Gantt图。Gantt图中横坐标表示时间(如时、天、周、月、年等),纵坐标表示任务,图中的水平线段表示一个任务的进度安排,线段的起点和终点对应在横坐标上的时间分别表示该任务的开始时间和结束时间,线段的长度表示完成该任务所持续的时间。当日历中同一时段中存在多个水平条时,表示任务之间的并发。下图所示的Gantt图描述了三个任务的进度安排。该图表示:任务1首先开始,完成它需要12周时间;任务2在2周后开始,完成它需要18周;任务3在12周后开始,完成它需要10周。
        
        Gantt图实例
        Gantt图能清晰地描述每个任务从何时开始,到何时结束,任务的进展情况以及各个任务之间的并行性;但是它不能清晰地反映出各任务之间的依赖关系,难以确定整个项目的关键所在,也不能反映计划中有潜力的部分。
        (2)PERT图。PERT图是一个有向图,其基本符号如下图所示。
        
        PERT图的基本符号
        PERT图中的有向弧表示任务,可以标上完成该任务所需的时间,图中的结点表示流入结点的任务已结束,并开始流出结点的任务,这里把结点称为事件。只有当流入该结点的所有任务都结束时,结点所表示的事件才出现,流出结点的任务才可以开始。事件本身不消耗时间和资源,它仅表示某个时间点。每个事件有一个事件号及出现该事件的最早时刻和最迟时刻。最早时刻表示在此时刻之前从该事件出发的任务不可能开始;最迟时刻表示从该事件出发的任务必须在此时刻之前开始,否则整个工程就不能如期完成。每个任务还可以有一个松弛时间(slack time),表示在不影响整个工期的前提下,完成该任务有多少机动时间。为了表示任务间的关系,图中还可以加入一些空任务(用虚线有向弧表示),完成空任务的时间为0。
        PERT图的一个实例如下图所示,该图所表示的工程可分为12个任务,事件号1表示工程开始,事件号11表示工程结束(完成所有任务需要23个时间单位)。松弛时间为0的任务构成了完成整个工程的关键任务,其事件流为1→2→3→4→6→8→10→11,也就是说,这些任务不能拖延,否则整个工程就不能在23个时间单位内完成。
        
        PERT图示例
        PERT图不仅给出了每个任务的开始时间、结束时间和完成该任务所需的时间,还给出了任务之间的关系,即哪些任务完成后才能开始另外一些任务,还可以找出如期完成整个工程的关键任务。任务的松弛时间则反映了完成任务时可以推迟其开始时间或延长其所需完成的时间。PERT图不能反映任务之间的并行关系。
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