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第51题

知识点：项目管理项目进度计划计划制订审核

关键词：进度计划项目范围项目管理项目进度项目经理范围章/节：制定进度计划

一家大型信息技术咨询公司的一名项目经理在某软件整合项目进度计划制订完毕后，被指定负责该项目。客户的项目管理层向项目经理提出：市场竞争压力要求项目比计划工期提前一个月完工，他们已经对项目范围进行了审核，认为无法对范围进行缩减；他们同时告诉项目经理如果每项任务的历时可以削减10%，这个提前完工的目标就可以实现。在这种情况下，项目经理能够采取的最合适的措施是（51）。

A. 启动变更控制程序，说明项目进度计划需要变更，并审核涉及的风险

B. 与团队开会，审核每项任务如何削减10%，以便满足目标

C. 并行进行更多的关键路径任务

D. 与管理层一起审核最初的项目计划并讨论压缩进度可以采取的范围变更

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64%

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项目进度表至少包括每项计划活动的计划开始日期与计划完成日期，常见的做法是用一种或多种格式的图形表示。在下面的图表中，常用..

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72%

在制订项目进度计划过程中，（）可以根据有限的资源对项目进度进行调整，是一种结合了确定性与随机性的一种方法。


知识点讲解
· 项目管理 · 项目进度计划 · 计划制订 · 审核

项目管理

项目管理定义

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

管理一个项目通常包括（但不限于）：

.识别需求。

.在规划和执行项目时，处理干系人的各种要求、关注和期望。

.在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。

.有效管理干系人。

.平衡相互竞争的项目制约因素，如范围、质量、进度、成本、资源和风险等。

项目管理需要的专业知识和技术

除了专门的项目管理技术以外，项目管理团队至少应能理解和使用以下六方面的知识：

.项目管理知识体系。

.项目应用领域的知识、标准和规定。

.项目环境知识。

.通用的管理知识和技能。

.软技能或处理人际关系技能。

.经验、知识、工具和技术。

项目管理环境

项目管理团队应该考虑的项目环境包括：

.社会环境：经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其他特征等。

.政治环境：法律、风俗和政治风气等。

.自然环境：生态和自然地理等。

项目经理

项目经理是负责实现项目目标的个人。

对项目经理的一般要求有：

.足够的知识（项目管理知识、丰富的IT知识、客户行业知识、其他必要的知识）。

.丰富的项目管理经验。

.良好的协调和沟通能力。

.良好的职业道德。

.一定的领导和管理能力。

一个好的项目经理能够使项目完成得出色，把握项目计划包括成本、进度、范围以及质量等，把客户的满意度提到最高。要做好一个项目经理，需要：

.真正理解项目经理的角色。

.领导并管理项目团队。

.依据项目进度的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划并监控项目执行，对计划的变更进行管理。

.真正理解“一把手工程”。

.注重客户和用户参与。

项目干系人

项目干系人（Project Stakeholder），也称为项目利害相关者，是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织，他们还会对项目的目标和结果产生影响。项目管理团队必须明确项目的干系人，确定其需求，然后对这些需求进行管理和施加影响，确保项目取得成功。

项目干系人对项目的影响包括积极的影响和消极的影响。项目管理团队不仅要关注产生积极影响的项目干系人，也不能忽略产生消极影响的项目干系人。项目关键干系人包括：

.项目经理：负责管理项目的人。

.客户/用户。

.执行组织：其员工直接参与项目工作的单位。

.项目团队成员：执行项目工作的群体。

.项目发起人：为项目分配资金或实物等财力资源的个人或组织。

.职能经理：可以为项目经理提供专业技术支持，提供及时及合格的资源。

.有影响力的人：在客户组织内的地位可能正面或负面影响项目的进程。

.项目管理办公室（PMO）：直接或间接地对项目结果负有责任。

项目管理系统

项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组的集合。项目管理计划中说明如何使用项目管理系统。

事业环境因素

事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境因素是大多数规划过程的输入，可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。

事业环境因素包括（但不限于）：

.组织文化、结构和治理。

.政府或行业标准，如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准。

.基础设施，如现有的设施和固定资产。

.现有人力资源状况、人事管理制度、公司的工作授权系统。

.市场条件。

.项目干系人风险承受力。

.政治氛围。

.组织已有的沟通渠道。

.商业数据库，如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库。

.项目管理信息系统。

组织过程资产

组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。组织过程资产是大部分规划过程的输入。

组织过程资产可分成以下两大类：

.流程与程序：组织用于执行项目工作的流程与程序。

.共享知识库：组织用来存取信息的知识库，如财务数据库、历史项目信息、经验教训等。

项目进度计划

项目进度计划是进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划结束日期。即使在早期阶段就进行了资源规划，在未确认资源分配和计划开始与结束日期之前，项目进度计划都只是初步的，一般要在项目管理计划编制完成之前进行这些确认。项目进度计划可以是概括（有时称为主进度计划或里程碑进度计划）或详细的。项目进度计划可以采用以下一种或多种图形来呈现。

.横道图：也称为甘特图，是展示进度信息的一种图表方式。在横道图中，进度活动列于纵轴，日期排于横轴，活动持续时间则表示为按开始和结束日期定位的水平条形。横道图相对易读，常用于向管理层汇报情况。为了便于控制以及与管理层进行沟通，可在里程碑之间或横跨多个相关联的工作包，列出内容更广、更综合的概括性活动（也叫汇总活动）。下图中的“开发和交付新产品Z”为概况性活动。

横道图（甘特图）示例

.里程碑图：与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期，如下图所示。

里程碑进度计划示例

.项目进度网络图：通常用节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为“纯逻辑图”，如本章第1张图所示。项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，有时称为“逻辑横道图”，如下1图所示。项目进度网络图的另一种呈现形式是“时标逻辑图”，也叫“时标网络图”，其中包含时间刻度和表示活动持续时间的横条，以及活动之间的逻辑关系，它用于优化展现活动之间的关系，许多活动都可以按顺序出现在图的同一行中，如下2图所示。

逻辑横道图示例

时标逻辑图示例

计划制订

在制订部署实施计划的过程中，要进行周密的考虑，确保计划可执行、可监控，还要确保服务周期与相应的成本投入的合理性。部署实施计划主要包括如下内容：

（1）部署实施阶段的责任人。必须有明确的责任人对部署实施的全过程负责，既可以对全过程进行监控，也可以不断地推动全过程的顺利进行，并协调各团队对出现的问题，及时采取补救措施。

（2）角色与职责。

.系统规划与管理师：通常IT服务项目的部署实施负责人由该项目的系统规划与管理师来担任，也可以指派专门的部署实施经理作为部署实施的负责人，负责部署实施阶段各项具体工作的落地执行，同时负责与客户的沟通与协调，服务的测试与发布，对部署实施的结果负责。

.IT服务总监：实现IT服务项目组织的战略目标和利益，统一管理项目群，协调和调配项目所需要的内外部资源。负责与客户的沟通与协调，主要参与部署实施的阶段性回顾，对部署实施的计划和结果进行审核。

.客户接口人：负责提供服务交付团队所需的资源与支持。

.运维工程师：基础环境工程师、硬件工程师、软件工程师。

与此同时，IT服务团队在部署实施阶段还有可能与集成实施团队、设计开发团队、咨询服务团队发生协同关联关系。

（3）运维项目情况。主要描述部署实施范围，各阶段实施子目标的进度安排，以及如何确认它顺利完成。通常，客户对部署实施周期都会有明确的期望或要求，所以要基于总体目标划分各阶段的子目标，并且严格控制各阶段的周期长短，并定义好各阶段需要完成的里程碑。里程碑的好处是让部署实施团队、服务交付团队和客户对各阶段的收尾标识有明确的认知。

（4）各阶段的具体工作任务与负责人。部署实施计划一般分为两部分内容：关注如何交接现有的服务（或如何建立起新服务），关注服务管理体系的导入。这两部分内容可以视为两条主线，分别贯穿于部署实施的过程，且互相制约与影响，通常情况下，这两条主线并行执行。对于如何交接服务或如何建立起新服务，一般与具体的服务类型有关，如桌面管理服务相对于数据库管理服务，由于其服务类型不同，其计划也大不相同，所以无法给出标准化的描述。此处主要关注的是服务管理体系的导入。

作为一个计划，一定要有明确的任务列表与分工。此处列出IT服务部署实施计划中主要进行的工作内容。

.IT服务部署实施启动会。

.服务团队组建计划。

.服务团队培训与知识转移计划。

.服务工具采购、安装部署、测试、初始化与上线计划。

.核对服务目标。

.核对服务目录。

.设定服务模型。

.客户化服务管理过程。

.设定过程绩效指标。

.初始化服务文档体系与文档管理规范。

.初始化配置管理数据库（CMDB）。

.客户化服务规范。

.开发工作指导书和标准操作规范。

.编写服务计划。

.服务发布会／部署实施总结会。

上述各项工作内容均要指派到具体的责任人，并明确其交付物。

（5）交付物列表。此处仅列出上述部分的部署实施工作内容交付物。

例如，“服务团队组建计划”的输出物为服务团队组织结构、服务团队角色与职责，“服务工具采购、安装部署、测试、初始化与上线计划”的输出物如下。

.服务工具上线计划：应包含上线目的、上线时间、上线相关角色和职责定义、沟通计划、上线过程中的风险分析、回退计划、交付物列表和验收标准等上线关键要素。

.服务工具测试计划：应包含相关角色和职责定义、测试范围、测试环境、测试进度安排、测试项及具体测试方法等测试关键要素。

.服务工具测试报告：应清晰说明测试计划的完成情况、测试过程中发现的已知错误、测试结果的分析说明及测试结果的审核确认等主要内容。

.服务工具上线报告：应清晰说明上线计划的完成情况、上线结果的分析说明、上线过程中相关突发事件的总结与分析、配置管理数据库的更新情况汇总、上线过程中的相关资源支持情况、经验总结及改进建议等主要内容。

.服务工具操作指南：应包含发布范围、目标用户、工具简介、如何下载与安装、如何使用或常见操作方法、支持团队联系方式等信息。

.服务工具配置手册：应包含厂商、版本号、配置变更历史记录、客户化配置方法和说明等重要信息。

（6）交付物验收标准：交付物验收标准需要描述交付物的质量标准和交付形式。举例如下：如果交付物是文档，要对文档规范、文档包含的内容、交付形式是纸质还是电子介质等，进行明确说明。除上述验收标准外，若能同时设定交付物的验收方法，则更佳。切忌以超出自身服务能力范围的要求来设定交付物验收标准，这样会为部署实施收尾工作带来很大的困难。在设定验收标准时也需参考公司的内部管理要求。

（7）对客户的要求（客户的参与）：对部署实施而言，它是服务运营的初始化阶段，也是服务团队与客户的磨合期，这是一个双方互动的过程阶段，客户的协助与支持起着非常重要的作用。在部署实施计划中必须对客户方所要提供的资源和支持提出明确的要求，这需要进行细致的考虑，也需要与客户做深入的沟通，切忌提出不切实际的需求。同时，在把客户方提供的资源和支持视为输入时，需要明确计划的输出内容，让客户感受到他所提供的资源和支持是有价值的，也能够取得其最大化的支持。

审核

依据知识库内容加入的审核标准，由资深技术人员审核内容的正确性和完整性，避免与原有的知识库内容重复或冲突，给出审核意见后提交批准加入知识库中。

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