在项目范围管理中，收集需求、范围定义和建立WBS属于项目管理过程组的()<br />

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第12题

知识点：范围定义收集需求项目管理项目管理过程组范围管理项目范围管理

关键词： WBS 范围定义项目范围管理项目管理过程组需求范围范围管理项目范围项目管理章/节：单个项目的管理过程收集项目需求并编制范围计划

在项目范围管理中，收集需求、范围定义和建立WBS属于项目管理过程组的()

A. 计划过程组

B. 收尾过程组

C. 启动过程组

D. 执行过程组

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41%

建立一个概率模型或者随机过程，使它的参数等于问题的解，然后通过对模型或过程的观察计算所求参数的统计特征，最后给出所求问题..

第29题 2023年下半年

71%

某评审会上，9位专家中有4位表示同意，3位不同意，2位弃权，评审通过以上过程体现了群体决策技术的( )原则

第10题 2023年下半年

68%

()是收集需求过程的输入。


知识点讲解
· 范围定义 · 收集需求 · 项目管理 · 项目管理过程组 · 范围管理 · 项目范围管理

范围定义

范围定义是制定项目和产品详细描述的过程，其主要作用是明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确项目、服务或成果的边界。

由于在收集需求过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，所以定义范围过程就要从需求文件（收集需求过程的输出）中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。

输入

范围管理计划

范围管理计划是项目管理计划的组成部分，确定了制定、监督和控制项目范围的各种活动。

项目章程

项目章程中包含对项目和产品特征的高层级描述，还包括项目审批要求。如果执行组织不使用项目章程，则应取得或编制类似的信息，用做制定详细范围说明书的基础。

需求文件

使用需求文件来选择哪些需求将包含在项目中。

组织过程资产

影响定义范围过程的组织过程资产包括：用于制定项目范围说明书的政策、程序和模板；以往项目的项目档案；以往阶段或项目的经验教训。

工具与技术

专家判断

专家判断常用来分析制定项目范围说明书所需的信息。专家判断和专业知识可用来处理各种技术细节。

产品分析

对于那些以产品为可交付成果的项目（区别于提供服务或成果的项目），产品分析是一种有效的工具。每个应用领域都有一种或几种普遍公认的方法，用以把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果。产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。

备选方案生成

备选方案生成是一种用来制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。许多通用的管理技术都可用于生成备选方案，如头脑风暴、横向思维、备选方案分析等。

引导式研讨会

具有不同期望或专业知识的关键人物参与研讨会，有助于就项目目标和项目限制达成跨职能的共识。

输出

项目范围说明书

项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范围说明书记录了整个范围，包括项目和产品范围。项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。为了便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。项目范围说明书使项目团队能进行更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作，并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。

详细的项目范围说明书包括以下内容：

.产品范围描述：逐步细化项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。

.验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。

.可交付成果：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。对可交付成果的描述可略可详。

.项目的除外责任：通常需要识别出什么是被排除在项目之外的。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望。

.制约因素：对项目或过程的执行有影响的限制性因素。需要列举并描述与项目范围有关且会影响项目执行的各种内外部制约或限制条件，例如，客户或执行组织事先确定的预算、强制性日期或进度里程碑。如果项目是根据协议实施的，那么合同条款通常也是制约因素。关于制约因素的信息可以列入项目范围说明书，也可以独立成册。

.假设条件：在制订计划时，不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。还应描述如果这些因素不成立，可能造成的潜在影响。在项目规划过程中，项目团队应该经常识别、记录并确认假设条件。关于假设条件的信息可以列入项目范围说明书，也可以独立成册。

虽然项目章程和项目范围说明书的内容存在一定程度的重叠，但它们的详细程度完全不同。项目章程包括高层级的信息，而项目范围说明书则是对项目范围的详细描述。项目范围需要在项目过程中渐进明细。

项目文件更新

可能需要更新的项目文件包括干系人登记册、需求文件和需求跟踪矩阵。

收集需求

收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需求的过程，其主要作用是为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。

输入

范围管理计划

范围管理计划使项目团队知道应该如何确定所需收集的需求的类型。

需求管理计划

需求管理计划规定了用于收集需求过程的工作流程，以便定义和记录干系人的需要。

干系人管理计划

从干系人管理计划中了解干系人的沟通需求和参与程度，以便评估并适应干系人对需求活动的参与程度。

干系人登记册

从干系人登记册中了解哪些干系人能够提供需求方面的信息。干系人登记册也记录了干系人对项目的主要需求和期望。

项目章程

从项目章程中了解项目产品、服务或成果的高层级描述，并据此收集详细的需求。

工具与技术

访谈

访谈是通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法。访谈的典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。访谈有经验的项目参与者、发起人和其他高管，以及主题专家，有助于识别和定义所需产品可交付的成果特征和功能。访谈也可用于获取机密信息。

焦点小组

焦点小组是召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往比“一对一”的访谈更热烈。

引导式研讨会

引导式研讨会把主要干系人召集在一起，通过集中讨论来定义产品需求。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。由于群体互动的特点，被有效引导的研讨会有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通，从而有利于干系人达成一致意见。此外，研讨会能够比单项会议更早地发现问题，更快地解决问题。

群体创新技术

可以组织一些群体活动来识别项目和产品需求。下面是一些常用的群体创新技术：

.头脑风暴法：一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。头脑风暴法本身不包含投票或排序，但常与包含该环节的其他群体创新技术一起使用。

.名义小组技术：用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。

.概念/思维导图：把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术，以反映创意之间的共性与差异，激发新创意。

.亲和图：用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。

.多标准决策分析：借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。

群体决策技术

群体决策技术就是为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的过程。本技术用于生成产品需求，并对产品需求进行归类和优先级排序。

达成群体决策的方法有很多，例如：

.一致同意：每个人都同意某个行动方案。

.大多数原则：获得群体中超过50%人员的支持，就能做出决策。把参与决策的小组人数定为奇数，以防止因平局而无法达成决策。

.相对多数原则：根据群体中相对多数者的意见做出决策，即便未能获得大多数人的支持。这种方法通常在候选项超过两个时使用。

.独裁：在这种方法中，由某一个人为群体做出决策。

在收集需求过程中，上述群体决策技术都可以与群体创新技术联合使用。

问卷调查

问卷调查是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。问卷调查方法非常适用于以下情况：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。

观察

观察是指直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程。当产品使用者难以或不愿清晰说明他们的需求时，就更需要通过观察来了解他们的工作细节。观察，也称为“工作跟踪”，通常由观察者从外部来观看业务专家如何执行工作。也可以由“参与观察者”来观察，他通过实际执行一个流程或程序，来体验该流程或程序是如何实施的，以便挖掘出隐藏的需求。

原型法

原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此征求对需求的早期反馈。原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。在经过足够的反馈循环之后，就可以通过原型获得足够的需求信息，从而进入设计或制造阶段。

标杆对照

标杆对照将实际或计划的做法（如流程和操作过程）与其他可比组织的做法进行比较，以便识别出最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。标杆对照所采用的可比组织可以是内部的，也可以是外部的。

系统交互图

系统交互图是范围模型的一个例子，它是对产品范围的可视化描绘，显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。系统交互图显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者。

文件分析

文件分析就是通过分析现有文档，识别与需求相关的信息，来挖掘需求。可供分析的文档很多，包括商业计划、营销文献、协议、建议邀请书、现行流程、逻辑数据模型、业务规则库、应用软件文档、业务流程或接口文档、用例、其他需求文档、问题日志、政策、程序和法规文件等。

输出

需求文件

需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。一开始，可能只有高层级的需求，随着有关需求信息的增加而逐步细化。只有明确的、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。需求文件的格式多种多样，既可以是一份按干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。

需求文件的主要内容包括：

.业务需求

可跟踪的业务目标和项目目标。

执行组织的业务规则。

组织的指导原则。

.干系人需求

对组织其他领域的影响。

对执行组织内部或外部团体的影响。

干系人对沟通和报告的需求。

.解决方案需求

功能和非功能需求。

技术和标准合规性需求。?支持和培训的需求。

质量需求。

报告需求（可用文本记录或用模型展示解决方案需求，也可两者同时使用）。

.项目需求

服务水平、绩效、安全和合规性等。

验收标准。

.过渡需求

.与需求相关的假设条件、依赖关系和制约因素

需求跟踪矩阵

需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，可以把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，这有助于确保每个需求都具有商业价值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。

需求跟踪包括跟踪以下内容：

.业务需要、机会、目的和目标。

.项目目标。

.项目范围/WBS可交付成果。

.产品设计。

.产品开发。

.测试策略和测试场景。

.高层级需求到详细需求。

应在需求跟踪矩阵中记录每个需求的相关属性。需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态和状态日期。为确保干系人满意，可能需要增加一些补充属性，如稳定性、复杂性和验收标准。

项目管理

项目管理定义

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

管理一个项目通常包括（但不限于）：

.识别需求。

.在规划和执行项目时，处理干系人的各种要求、关注和期望。

.在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。

.有效管理干系人。

.平衡相互竞争的项目制约因素，如范围、质量、进度、成本、资源和风险等。

项目管理需要的专业知识和技术

除了专门的项目管理技术以外，项目管理团队至少应能理解和使用以下六方面的知识：

.项目管理知识体系。

.项目应用领域的知识、标准和规定。

.项目环境知识。

.通用的管理知识和技能。

.软技能或处理人际关系技能。

.经验、知识、工具和技术。

项目管理环境

项目管理团队应该考虑的项目环境包括：

.社会环境：经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其他特征等。

.政治环境：法律、风俗和政治风气等。

.自然环境：生态和自然地理等。

项目经理

项目经理是负责实现项目目标的个人。

对项目经理的一般要求有：

.足够的知识（项目管理知识、丰富的IT知识、客户行业知识、其他必要的知识）。

.丰富的项目管理经验。

.良好的协调和沟通能力。

.良好的职业道德。

.一定的领导和管理能力。

一个好的项目经理能够使项目完成得出色，把握项目计划包括成本、进度、范围以及质量等，把客户的满意度提到最高。要做好一个项目经理，需要：

.真正理解项目经理的角色。

.领导并管理项目团队。

.依据项目进度的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划并监控项目执行，对计划的变更进行管理。

.真正理解“一把手工程”。

.注重客户和用户参与。

项目干系人

项目干系人（Project Stakeholder），也称为项目利害相关者，是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织，他们还会对项目的目标和结果产生影响。项目管理团队必须明确项目的干系人，确定其需求，然后对这些需求进行管理和施加影响，确保项目取得成功。

项目干系人对项目的影响包括积极的影响和消极的影响。项目管理团队不仅要关注产生积极影响的项目干系人，也不能忽略产生消极影响的项目干系人。项目关键干系人包括：

.项目经理：负责管理项目的人。

.客户/用户。

.执行组织：其员工直接参与项目工作的单位。

.项目团队成员：执行项目工作的群体。

.项目发起人：为项目分配资金或实物等财力资源的个人或组织。

.职能经理：可以为项目经理提供专业技术支持，提供及时及合格的资源。

.有影响力的人：在客户组织内的地位可能正面或负面影响项目的进程。

.项目管理办公室（PMO）：直接或间接地对项目结果负有责任。

项目管理系统

项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组的集合。项目管理计划中说明如何使用项目管理系统。

事业环境因素

事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境因素是大多数规划过程的输入，可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。

事业环境因素包括（但不限于）：

.组织文化、结构和治理。

.政府或行业标准，如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准。

.基础设施，如现有的设施和固定资产。

.现有人力资源状况、人事管理制度、公司的工作授权系统。

.市场条件。

.项目干系人风险承受力。

.政治氛围。

.组织已有的沟通渠道。

.商业数据库，如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库。

.项目管理信息系统。

组织过程资产

组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。组织过程资产是大部分规划过程的输入。

组织过程资产可分成以下两大类：

.流程与程序：组织用于执行项目工作的流程与程序。

.共享知识库：组织用来存取信息的知识库，如财务数据库、历史项目信息、经验教训等。

项目管理过程组

项目管理过程可分为五大类，即五大项目管理过程组，它们与应用领域或特定行业无关。分别为：

.启动过程组：定义并批准项目或阶段。在多阶段项目中，后续阶段进行的启动过程是为了确认在指定项目章程过程中所做的原假设与决策的合理性。启动过程组也定义了项目意图，确定了目标，并授权项目经理开始项目。

.规划过程组：定义和细化目标，规划最佳的行动方案，即从各种备选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。项目团队应让所有项目干系人参与项目计划过程。当项目计划工作结束时，不管是由组织还是由项目团队负责，都要有明确的指导方针，否则将无法确定如何进行后续的反馈和细化。项目管理计划的渐进明细经常被称作“滚动式计划”，这意味着计划是一个迭代和持续的过程。

.执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。

.监控过程组：要求定期测量和监控项目进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。

.收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。

范围管理

项目范围是指产生项目产品阶段包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。它涉及到项目的产品或服务以及实现该产品或服务所需要开展的各项具体工作。项目的范围要求能确保该项目所覆盖的单项工作和整体工作的全部要求，从而促使项目工作成功完成。项目的范围包括两个方面的含义：

（1）项目产品范围是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和。项目的产品范围有可能包括单一的产品，也有可能包括多种项目产品。

（2）项目工作范围是指为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。项目的可交付成果可以是一种产品、一项服务或成果。

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目干系人对作为项目结果的项目产品或服务以及生产这些产品或服务所确定的过程有一个共同的理解。项目范围管理主要就是保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何生产这些可交付成果方面达成一定的共识。项目产品范围与项目工作范围的范围管理必须很好地结合，确保项目工作可以得到项目的最终可交付成果。

项目范围管理包括编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制5个过程。

（1）编制范围管理计划。制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。

（2）范围定义。给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项目范围说明书里，作为将来项目决策时的基础。

（3）创建工作分解结构。将项目的可交付物和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目范围管理过程中，最常用的工具就是WBS。工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个工作范围。WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。

（4）范围确认。决定是否正式接受已完成的项目可交付物。

（5）范围控制。监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。

项目范围管理

要保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作。这一知识领域包括：

（1）项目启动：对项目或项目的阶段授权。

（2）范围计划：制定一个书面的范围陈述，作为未来项目决策的基础。

（3）范围定义：把项目应提交的成果进一步分解成为更小、更易管理的组成部分。

（4）范围确认：正式地认可项目满足了范围要求。

（5）范围变更控制：控制项目范围的变更。

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