免费智能真题库 > 历年试卷 > 网络规划设计师 > 2010年上半年 网络规划设计师 上午试卷 综合知识
  第66题      
  知识点:   成本管理   成本控制   成本预测   预测
  关键词:   成本分析   成本管理   成本核算   成本控制        章/节:   项目成本管理       

 
在项目施工成本管理过程中,完成成本预测以后,需进行的工作是(66)。
其中:①成本计划 ②成本核算 ③成本控制 ④成本考核 ⑤成本分析。
 
 
  A.  ①→②→③→④→⑤
 
  B.  ①→③→④→②→⑤
 
  C.  ①→③→②→⑤→④
 
  D.  ①→④→②→③→⑤
 
 
 

 
  第4题    2016年下半年  
   55%
项目的成本管理中,(4)将总的成本估算分配到各项活动和工作包上,来建立一个成本的基线。
  第66题    2011年下半年  
   39%
在项目成本管理中,估算完成项目所需资源总成本的方法不包括(66)。
  第65题    2009年下半年  
   42%
项目成本控制是指(65)。
   知识点讲解    
   · 成本管理    · 成本控制    · 成本预测    · 预测
 
       成本管理
               系统成本管理范围
               系统成本性态是指成本总额对业务量的依存关系。业务量是组织的生产经营活动水平的标志量。它可以是产出量也可以是投入量;可以使用实物量、时间度量,也可以使用货币度量。当业务量变化以后,各项成本有不同的性态,大体可以分为:固定成本和可变成本。
                      固定成本
                      企业信息系统的固定成本,也叫做初始成本项,是为购置长期使用的资产而发生的成本。这些成本一般以一定年限内的折旧体现在会计科目中,并且折旧与业务量的增加无关。主要包含以下几个方面。
                      (1)建筑费用及场所成本,包括计算机房、办公室及其他设备用房如测试室、培训室、空调等;硬件购置、安装成本;软件购置、开发成本。
                      (2)人力资源成本,主要指IT人员较为固定的工资或培训成本。
                      (3)外包服务成本,即从外部组织购买服务的成本,它可以是购买应用系统开发服务,也可以是数据中心的建设,因此成本中包括硬件软件等不同成本类型,但由于服务提供方不愿提供详细的成本数据等原因,很难将外包服务成本分解为最基本的成本类型,因此将它单独列出作为一类。
                      运行成本
                      企业信息系统的运行成本,也叫做可变成本,是指日常发生的与形成有形资产无关的成本,随着业务量增长而正比例增长的成本。IT人员的变动工资、打印机墨盒、纸张、电力等的耗费都会随着IT服务提供量的增加而增加,这些就是IT部门的变动成本。
               系统预算及差异分析
               成本管理以预算成本为限额,按限额开支成本和费用,并以实际成本和预算成本比较,衡量活动的成绩和效果,并纠正差异,以提高工作效率,实现以至超过预期目标。因此完整的成本管理模式应包括:预算;成本核算及IT服务计费;差异分析及改进措施。
                      预算
                      预算是指组织按照一定的业务量水平及质量水平,估计各项成本、计算预算成本,并以预算成本为控制经济活动的依据,衡量其合理性。当实际状态和预算有了较大差异时,要查明原因并采取措施加以控制。编制预算是以预算项目的成本预测及IT服务工作量的预测为基础的。
                      预算的编制方法主要有增量预算和零基预算,其选择依赖于企业的财务政策。增量预算是以去年的数据为基础,考虑本年度成本、价格等的期望变动,调整去年的预算。在零基预算下,组织实际所发生的每一活动的预算最初都被设定为零。为了在预算过程中获得支持,对每一活动必须就其持续的有用性给出有说服力的理由。即详尽分析每一项支出的必要性及其取得的效果,确定预算标准。零基预算方法迫使管理当局在分配资源前认真考虑组织经营的每一个阶段。这种方法通常比较费时,所以一般几年用一次。
                      .预算项目的成本预测。预算项目一般按照成本项目划分,一旦确定一般要保持稳定,这样一是可以使企业了解其成本变动趋势,进行纵向比较,也可以与其他企业之间进行横向比较,二是为成本管理活动提供了一个简单的处理基础,如折旧可以按照成本类型的不同分别进行处理。
                      在预算编制时,各预算项目的成本一般都是未知的,如加班工资、外部网收费等,因此必须对其进行预测。预测这些成本是以从前IT会计年度的成本数据为基础或以未来工作量的预测为基础进行的。IT成本管理必须谨慎地估计不可控制的成本的变化。
                      .IT服务工作量预测。IT工作量是成本变化的一个主要原因之一,因此,在编制预算的时候,要预测未来IT工作量。不仅成本管理活动需要估计工作量,在服务级别管理和容量管理中也需要对工作量进行预测。工作量预测将以工作量的历史数据为基础,考虑数据的更新与计划的修改,得出未来的IT工作量。
                      成本核算及IT服务计费
                      IT服务计费是指向接受IT部门服务的业务部门(客户)收取费用,进行成本效益核算的过程。IT服务计费包括确定收费对象和选择计算收费额的方法。良好的IT服务计费是以存在有效的会计系统、完善的成本核算为前提。如果接受IT服务的客户是组织外部的客户,则将收取费用作为提供服务的回报,如果接受IT服务的客户是企业内部其他部门,则用模拟方式进入适当的会计科目,以反映IT部门的活动效果及其对应部门的活动耗费。
                      进行IT服务计费的目的有两个:防止成本转移带来的部门间责任转嫁,使每个责任中心都能作为单独的组织单位进行业绩评价;IT服务计费系统所确定的转移价格作为一种价格引导业务部门采取明智的决策,IT部门据此确定提供产品或服务的数量,IT服务需求部门据此确定所需要的产品或服务的数量。但是,这两个目的往往存在矛盾。能够满足评价部门业绩的转移价格,可能引导部门经理采取并非对企业而言最理想的决策;而能够正确引导部门经理的转移价格可能使某个部门获利水平很高而另一个部门面临亏损。因此很难找到理想的转移价格,而只能根据企业的具体情况选择基本满意的解决办法。
                      差异分析及改进
                      IT会计人员将每月、每年成本、收益、工作量、服务水平等的实际数据与相应的预算、计划数据相比较,确定其差额,发现有无例外情况。对存在的例外情况要进行差异分析。
                      差异分析是指确定差异的数额,将其分解为不同的差异项目,并在此基础上调查发生差异的具体原因并提出分析报告。通过差异分析,找到造成差异的原因、分清责任、采取纠正行动,以实现降低成本的目的。
               TCO总成本管理
               确定一个特定的IT投资是否能给一个企业带来积极价值是一个很具争论性的话题。企业一般都是只把目光放在直接投资上,比如软硬件价格、操作或管理成本。但是IT投资的成本远不止这些。通常会忽视一些间接成本,例如教育、保险、酬金、终端用户平等支持、终端用户培训以及停工引起的损失。这些因素也是企业实现一个新系统的成本的一个很重要的组成部分。另外技术适应性或者综合成本也是企业采用系统时需要充分考虑的一个问题。
               准确地估计以及跟踪与一项IT投资相关的成本对很多企业来说都是一个很困难的问题。企业核算系统通常也不会跟踪跨企业的IT成本。很多企业允许或者鼓励使用部门预算进行IT购置。其他企业在功能的或者其他各种各样的商业条目中掩盖了与使用和管理技术投资相关的成本。
               TCO模型面向的是一个由分布式的计算、服务台、应用解决方案、数据网络、语音通信、运营中心以及电子商务等构成的IT环境。TCO同时也将度量这些设备成本之外的因素,如IT员工的比例、特定活动的员工成本、信息系统绩效指标,终端用户满意程度的调查也被经常包含在TCO的指标之中。这些指标不仅支持财务上的管理,同时也能对其他与服务质量相关的改进目标进行合理性考察和度量。
               在大多数TCO模型中,以下度量指标中的基本要素是相同的——直接成本及间接成本。所谓的直接成本和间接成本的定义如下。
               (1)直接成本。与资本投资、酬金以及劳动相关的预算内的成本。比如软硬件费用、IT人员工资、财务和管理费用、外部采购管理,以及支持酬劳等。
               (2)间接成本。与IT服务交付给终端用户相关的预算外的成本。比如与终端用户操作相关的成本,例如教育、培训、终端用户开发或执行、本地文件维护等。与停工相关的成本还包括中断生产、恢复成本,或者解决问题成本。
               通过TCO的分析,我们可以发现IT的真实成本平均超出购置成本的5倍之多,其中大多数的成本并非与技术相关,而是发生在持续进行的服务管理的过程中。
               TCO会产生一个与企业成本相关的由货币度量的数值。许多企业希望能将自己的成本信息与其他同类组织的进行比较。事实上,这些数据只有当被用来与其他在TCO方面作为行业标杆的组织进行比较,或与本组织之前的度量结果进行比较得出取得进步(或退步)的结论时才能发挥其真正的作用。
 
       成本控制
        成本控制是监督项目状态,以更新项目成本,管理成本基准变更的过程,其主要作用是发现实际与计划的差异,以便来取纠正措施,降低风险。
        要更新预算,就需要了解截至目前的实际成本,只有经过整体变更控制过程的批准,才可以更新预算。项目成本控制包括:
        .对造成成本基准变更的因素施加影响。
        .确保所有变更请求都得到及时处理。
        .当变更实际发生时,管理这些变更。
        .确保成本支出不超过批准的资金限额,既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额,也不超出项目总限额。
        .监督成本绩效,找出并分析与成本基准间的偏差。
        .对照资金支出,监督工作绩效。
        .防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。
        .向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。
        .设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
               输入
                      项目管理计划
                      项目管理计划包括以下可用于成本控制的信息:
                      .成本基准:把成本基准与实际结果相比,以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。
                      .成本管理计划:成本管理计划规定了如何管理与控制项目成本。
                      项目资金需求
                      项目资金需求包括项目支出加上预计债务。
                      工作绩效数据
                      工作绩效数据是关于项目进展情况的数据,如哪些活动已开工、进展如何,以及哪些可交付成果已完成,还包括已批准的成本和已发生的成本。
                      组织过程资产
                      可能影响成本控制过程的组织过程资产包括:
                      .现有的、正式和非正式的与成本控制相关的政策、程序和指南。
                      .成本控制工具。
                      .可用的监督和报告方法。
               工具与技术
                      挣值管理
                      挣值管理(Earned Value Management, EVM)是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来,形成绩效基准,以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。
                      EVM的原理适用于所有行业的所有项目。它针对每个工作包和控制账户,计算并监测以下三个关键指标:
                      .计划价值(PV):是为计划工作分配的经批准的预算。它是为完成某活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算,不包括管理储备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段。在某个给定的时间点,计划价值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准(PMB),项目的总计划价值又被称为完工预算(BAC)。
                      .挣值(EV):是对已完成工作的测量值,用分配给该工作的预算来表示。它是已完成工作的经批准的预算。EV的计算应该与PMB相对应,且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。EV常用于计算项目的完成百分比。项目经理既要监测EV的增量,以判断当前的状态,又要监测EV的累计值,以判断长期的绩效趋势。
                      .实际成本(AC):是在给定时段内,执行某工作而实际发生的成本,是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。AC的计算口径必须与PV和EV的计算口径保持一致(例如,都只计算直接小时数,都只计算直接成本,或都计算包含间接成本在内的全部成本)。AC没有上限,为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。
                      有关挣值管理的相关计算会在15.4节中详细说明。
                      预测
                      随着项目进展,项目团队可根据项目绩效,对完工估算(EAC)进行预测,预测的结果可能与完工预算(BAC)存在差异。如果BAC已明显不再可行,则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识,预计项目未来的情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效,以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。
                      有关预测的相关计算会在15.4节中详细说明。
                      完工尚需绩效指数
                      完工尚需绩效指数(TCPI)是一种为了实现特定的管理目标,剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标,是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。如果BAC已明显不再可行,则项目经理应考虑使用EAC进行TCPI计算。经过批准后,就用EAC取代BAC。
                      有关TCPI的计算会在15.4节中详细说明。
                      绩效审查
                      绩效审查的对象包括:成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况,以及完成工作所需的资金估算。如果采用了EVM,则需要进行以下分析:
                      .偏差分析:在EVM中,偏差分析用以解释成本偏差(CV=EV-AC)、进度偏差(SV=EV-PV)和完工偏差(VAC=BAC-EAC)的原因、影响和纠正措施。成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。随着项目工作的逐步完成,偏差的可接受范围(常用百分比表示)将逐步缩小。
                      .趋势分析:趋势分析旨在审查项目绩效随时间的变化情况,以判断绩效是正在改善还是正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况,并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较,如EAC与BAC、预测完工日期与计划完工日期的比较。
                      .挣值绩效:将实际的进度及成本绩效与绩效测量基准进行比较。如果不采用EVM,则需要对比分析已完成工作的实际成本与成本基准,以考察成本绩效。
                      项目管理软件
                      项目管理软件常用于监测PV、EV和AC这三个EVM指标,绘制趋势图,并预测最终项目结果的可能区间。
                      储备分析
                      在控制成本过程中,可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况,从而判断出是否还需要这些储备,或者是否需要增加额外的储备。随着项目工作的进展,这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情形的成本。或者,如果风险事件没有如预计的那样发生,就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备,为其他项目或运营腾出资源。在项目中开展进一步风险分析,可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。
               输出
                      工作绩效信息
                      WBS各组件(尤其是工作包和控制账户)的CV、SV、CPI、SPI、TCPI和VAC值都需要记录下来,并传达给干系人。
                      成本预测
                      无论是计算得出的EAC值,还是自下而上估算的EAC值,都需要记录下来,并传达给干系人。
                      变更请求
                      分析项目绩效后,可能会就成本基准或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。变更请求可以包括预防或纠正措施。变更请求需经过整体变更控制过程的审查和处理。
                      项目管理计划更新
                      项目管理计划中可能需要更新的内容包括:
                      .成本基准:在批准对范围、活动资源或成本估算的变更后,需要相应地对成本基准做出变更。有时成本偏差太过严重,以至于需要修订成本基准,以便为绩效测量提供现实可行的依据。
                      .成本管理计划:成本管理计划中需要更新的内容包括用于管理项目成本的控制临界值或所要求的准确度,需根据干系人的反馈意见对其进行更新。
                      项目文件更新
                      可能需要更新的项目文件包括成本估算和估算依据。
                      组织过程资产更新
                      可能需要更新的组织过程资产包括偏差的原因、采取的纠正措施及其理由、财务数据库以及从项目成本控制中得到的其他经验教训。
 
       成本预测
        基于实际进展与成本基准的比较而计算出的完工尚需估算(ETC),通常表示为成本偏差(CV)和成本绩效指数(CPI)。通过比较完工估算(EAC)与完工预算(BAC),可以看出项目是否仍处于可接受范围内,是否需要提出变更请求。如果项目没有采用挣值管理,则需要提供实际支出与计划支出的差异,以及预测的最终成本。
 
       预测
        随着项目进展,项目团队可根据项目绩效,对完工估算(EAC)进行预测,预测的结果可能与完工预算(BAC)存在差异。如果BAC已明显不再可行,则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识,预计项目未来的情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效,以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。
        有关预测的相关计算会在15.4节中详细说明。
   题号导航      2010年上半年 网络规划设计师 上午试卷 综合知识   本试卷我的完整做题情况  
1 /
2 /
3 /
4 /
5 /
6 /
7 /
8 /
9 /
10 /
11 /
12 /
13 /
14 /
15 /
 
16 /
17 /
18 /
19 /
20 /
21 /
22 /
23 /
24 /
25 /
26 /
27 /
28 /
29 /
30 /
 
31 /
32 /
33 /
34 /
35 /
36 /
37 /
38 /
39 /
40 /
41 /
42 /
43 /
44 /
45 /
 
46 /
47 /
48 /
49 /
50 /
51 /
52 /
53 /
54 /
55 /
56 /
57 /
58 /
59 /
60 /
 
61 /
62 /
63 /
64 /
65 /
66 /
67 /
68 /
69 /
70 /
71 /
72 /
73 /
74 /
75 /
 
第66题    在手机中做本题