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负责具体实施的承建方应该有自己的项目管理，监理方代表项目建设方对承建方提出的工程计划进行监督和协调，对一些关键点进行控制。这些关键点主要属于进度、资金及质量的范畴，但不能涉及管理细节。工程项目管理主要以承建方为主，并强调在项目中组织并制定相关计划。
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在一个大型信息系统工程项目的建设中，承建方可能有多个，比如硬件提供商、软件开发商和系统集成商等。而在市场竞争日益激烈的今天，专业化能促进生产效率和提高生产质量，故而承建方常常分解成一定的层次结构，如总承包商和分包商等，从而使一部分人或企业专注于项目管理的科学化。
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从市场的角度看，总承包商既是买方又是卖方；从工程合同的角度来讲，他既要对建设方负全部法律责任，又要根据分包合同对分包商进行管理并履行义务，所有的主合同都会限定总承包商可以分包的最大范围。总承包商只能将某些具体的工程施工分包给分包商，但不能分包合同的责任和义务。总承包商不能期望通过分包逃避自己在合同中的法律和经济责任。
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作为分包商，一般情况下不与建设方直接发生合同关系。分包商只接受总承包商的统筹安排和调度，它只对总承包商承担分包合同内规定的责任并履行规定的义务。
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如果总承包商违反分包合同，则应该赔偿分包商的经济损失；分包商违反分包合同并造成建设方对总承包商的罚款或制裁，则分包商应该赔偿总承包商的损失。分包商是从总承包商处按分包合同索回其应得部分的，如果总承包商无力偿还债务，则分包商也同样蒙受损失，因此分包商的利益通常与总承包商的利益密切相关。
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建设方是建设项目的主要投资者，有时也是项目的最终使用者，是在工程建设阶段的全权代表，建设项目的经济效益，如投资额度、工程质量、投入使用时间和使用寿命直接关系着建设方的切身利益。虽然承建方、监理方与建设方是平等的市场主体，但由于建设方是投资方，掌握着项目的最终资源——决定了其他方为从属地位，所以说建设方对工程项目管理起着主导性作用。建设方加强和改善对项目的管理是从根本上实现项目按质如期完成的最有效的途径之一。
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作为项目管理集体中的主要负责人，建设方的作用是阐明本项目的目标并确认各项工作的轻重缓急，组织协调参与各方为此目标而通力合作，在管理决策过程中做出决策。但在某些具体的项目管理事务中，建设方并不总是处于主要负责人的地位，还要作为裁判、支持者、服务员及督促员的角色。
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以信息系统工程项目的价款为标准进行划分，可以分为项目总价合同、项目单价合同和项目成本加酬金合同。
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（1）项目总价合同。项目总价合同确定完成信息系统工程项目的总价，承建单位据此完成项目全部内容的建设，这种合同又称为固定价格合同。项目总价合同的优点是易于使建设单位在招标时选择报价较低的单位，缺点是一些比较大的工程项目很复杂，精确计算总价不现实。因此项目总价合同仅适用于一些工期较短、不太复杂的小风险项目。
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（2）项目单价合同。项目单价合同以信息系统工程项目各个单项的工作量等指标为标准确定完成单项项目的价格，承建单位据此完成单项项目的建设。项目单价合同的优点是可以使整个工程项目的风险得到合理的分摊，项目单价合同要求建设单位和承建单位对整个工程项目各个部分的单价及工作量的划分达成一致的意见，形成统一的标准。
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（3）项目成本加酬金合同。项目成本加酬金合同由建设单位支付信息系统工程项目建设项目的实际成本，并按约定的方式向承建单位支付酬金。项目成本加酬金合同的特点是项目的酬金会比较低，这是因为建设单位承担了项目的全部风险，而承建单位为零风险。这类合同主要适用于风险大的项目，容易出现的问题是由于建设单位支付建设项目的全部实际成本，而导致承建单位往往不注意降低项目的成本。
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（3）继续反向扫描日志文件，查找该事务的其他更新操作，并做同样的处理，直到事务的开始标志。
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