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第36题      
知识点   风险管理   项目管理
关键词   变更   风险管理   项目管理   信息系统   风险      分类   项目管理基础知识       

 
变更和风险管理是信息系统的项目管理要素之一。其中,应对风险的基本措施不包括(36)。
 
 
  A.  转移
 
  B.  接受
 
  C.  减轻
 
  D.  规避
 
 
 

 
  第61题    2014年下半年  
   41%
合理的质量是指(61) 。
  第36题    2014年下半年  
   28%
项目质量管理的构成不包括(36)。
  第35题    2016年上半年  
   52%
在项目质量管理中,通过“排除故障”或采取“纠正行动”使过程恢复到前一正常状态,这样的行动是(35)。
 


   知识点讲解    
   · 风险管理    · 项目管理
 
       风险管理
        风险是指对无法达到预定目标的可能性和结果的一种测评,是可能给项目的成功带来威胁或损害的可能性。“风险”一词包含着“不确定性”。对于某个既定事件而言,风险包含两个要素:一是某事件发生的可能性;二是该事件发生所带来的影响。
        风险管理就是要在风险成为影响项目成功的威胁之前,识别、着手处理并消除风险的源头。项目风险管理就是项目管理者通过风险识别、风险估计和风险评价,并以此为基础合理地使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制,采取主动行动、创建条件、可靠地实现项目的总体目标。项目风险管理是一种综合性的管理活动,其理论和实践涉及自然科学、社会科学、工程技术、系统科学、管理科学等多种学科。项目风险管理就是对项目寿命周期中可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析,并在此基础上有效地处置风险,以最低成本实现最大的安全保障。其中多数过程在整个项目期间都需要更新。项目风险管理的目标在于增加积极事件的概率和影响,降低消极事件的概率和影响。项目风险管理过程包括:
        (1)风险管理规划。决定如何进行、规划和实施项目风险管理活动。
        (2)风险识别。判断哪些风险会影响项目,并以书面形式记录其特点。
        (3)定性风险分析。对风险概率和影响进行评估和汇总,进而对风险进行排序,以便于随后的进一步分析或行动。
        (4)定量风险分析。就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。
        (5)应对计划编制。针对项目目标制订提高机会、降低威胁的方案和行动。
        (6)风险监控。在整个项目生命周期中,跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新风险,实施风险应对计划,并对其有效性进行评估。
 
       项目管理
        构建嵌入式系统是一项复杂的任务,尤其是涉及到很多人员共同长期工作的时候。为了使嵌入式项目开发获得成功,必须对系统开发项目的工作范围、花费的工作量(成本)、可能遇到的风险、进度的安排、要实现的任务、经历的里程碑以及需要的资源(人、硬/软件)等做到心中有数,而项目管理可以提供这些信息。项目管理的过程一般包括初启、计划、执行、监控、结项,项目管理的范围覆盖整个系统生命周期过程。
               管理范围
               有效的项目管理集中于4P,即人员(People)、产品(Product)、过程(Process)和项目(Project)。必须将人员组织起来以有效地完成产品构建工作;必须和客户及其他利益相关者很好地沟通,以便了解产品的范围和需求;必须选择适合于人员和产品的过程;必须估算完成工作任务的工作量和工作时间,从而制订项目计划。
               “人的因素”非常重要,在所有项目中,最关键的因素是人员,涉及项目管理人员、高级管理人员、开发人员、客户和最终用户。人员能力成熟度模型(People Capability Maturity Model,PCMM)针对人员定义了以下关键实践域:人员配备、沟通与协调、工作环境、业绩管理、培训、报酬、能力素质分析与开发、个人事业发展、工作组发展以及团队精神或企业文化培育等。PCMM成熟度达到较高水平的组织,更有可能实现有效的项目管理事件。
               在制订项目计划之前,首先确定产品的目标和范围,考虑可选的解决方案,识别技术和管理上的限制。如果没有这些信息,就无法进行合理(精确)的成本估算,也无法进行有效的风险评估和适当的项目任务划分,更无法制定可管理的项目进度计划来给出意义明确的项目进展标志。确定产品的目标只是识别出产品的总体目标,而不用考虑如何实现这些目标。确定产品的范围是识别出产品的主要数据、功能和行为特性,并且应该用量化的方式界定这些特性。然后开始考虑备选解决方案,不讨论细节,使管理者与参与开发的人员根据特定的约束条件选择相对最佳的方案,约束条件有产品的交付期限、预算限制、可用人员、技术接口以及其他各种因素。
               开发过程提供了一个框架,一小部分框架活动适用于所有的项目,多种不同的任务集合使得框架活动适合于不同项目的特性和项目团队的需求。普适性活动(如质量管理、配置管理、测量等)覆盖了过程模型,独立于任何一个框架活动,且贯穿于整个过程之中。
               为了成功地管理项目,需要有计划、可控制,这样才能管理复杂的系统开发;需要了解可能会出现的各类问题以便加以避免。可以采用的方法有:
               (1)在正确的基础上开始工作。
               (2)保持动力。
               (3)跟踪进度。
               (4)做出正确的决策。
               (5)进行事后分析。
               成本估算
               系统开发成本估算主要指系统开发过程中所花费的工作量及相应的代价。为了使开发项目能够在规定的时间内完成,而且不超过预算,成本预算和管理控制是关键。项目开发成本的估算主要靠分解和类推的手段进行。分解技术是将项目分解成一系列较小的、容易理解的问题进行估算。常用的分解技术有:基于问题的估算、基于代码行(LOC)估算、基于功能点(FP)的估算、基于过程的估算、基于用例的估算。选择或结合使用分解技术,进行成本估算。基本的成本估算方法有如下几种。
               (1)自顶向下估算方法。估算人员参照以前完成的项目所耗费的总成本(或总工作量)来推算将要开发的系统的总成本(或总工作量),然后把它们按阶段、步骤和工作单元进行分配。
               自顶向下估算方法的主要优点是对系统级工作的重视,所以估算中不会遗漏集成、配置管理等系统级事务的成本估算,且估算工作量小、速度快。其缺点是不清楚低级别上的技术性困难,而这些困难将会使成本上升。
               (2)自底向上估算方法。自底向上估算方法是将待开发的系统细分,分别估算每一个子任务所需要的开发工作量,然后将它们加起来,得到系统的总开发量。这种方法的优点是对每一部分的估算工作交给负责该部分工作的人来做,所以估算较为准确。其缺点是缺少对各项子任务之间相互联系所需要工作量和与开发有关的系统级工作量的估算,因此预算往往偏低。
               (3)差别估算方法。差别估算方法是将开发项目与一个或多个已完成的类似项目进行比较,找出与某个相类似项目的若干不同之处,并估算每个不同之处对成本的影响,导出开发项目的总成本。该方法的优点是可以提高估算的准确度,缺点是不容易明确“差别”的界限。
               除以上方法外,还有许多方法,大致可分为三类:专家估算法、类推估算法和算式估算法。
               (1)专家估算法。该方法依靠一个或多个专家对要求的项目做出估算,其精确性取决于专家对估算项目的定性参数的了解和他们的经验。
               (2)类推估算法。在自顶向下的方法中,它是将估算项目的总体参数与类似项目进行直接比较得到结果;在自底向上方法中,类推是在两个具有相似条件的工作单元之间进行。
               (3)算式估算法。专家估算法和类推估算法的缺点在于它们依靠带有一定盲目性和主观性的猜测对项目进行估算。算式估算法则是企图避免主观因素的影响,用于估算的方法有两种基本类型:由理论导出和由经验导出。
               典型的成本估算模型主要有动态多变量普特南(Putnam)模型和层次结构的结构性成本模型(Constructive Cost Model,COCOMO)的升级模型COCOMOII等。普特南模型基于软件方程,它假设在软件开发的整个生命周期中有特定的工作量分布。COCOMOII模型层次结构中有三种不同的估算选择:对象点、功能点和源代码行。
               风险分析
               新的系统建立时,总是存在某些不确定性。例如,用户要求是否能确切地被理解?在项目最后结束之前要求实现的功能能否建立?是否存在目前仍未发现的技术难题?在项目出现严重延期时是否会发生一些变更?等等。风险是潜在的,需要识别、评估发生的概率、估算其影响、并制定实际发生时的应急计划。
               风险分析在项目管理中具有决定性作用。当在软件工程的环境中考虑风险时,主要关注以下三个方面。一是关心未来。风险是否会导致项目失败;二是关心变化。用户需求、开发技术、目标机器以及所有其他与项目有关的实体会发生什么变化;三是必须解决需要做出选择的问题,即应当采用什么方法和工具,应当配备多少人力,在质量上强调到什么程度才满足要求等。
               风险分析实际上是贯穿软件工程中的一系列风险管理步骤,其中包括风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监控。
               进度管理
               进度安排包括把一个项目所有的工作分解为若干个独立的活动,并描述这些活动之间的依赖关系,估算完成这些活动所需的工作量,分配人力和其他资源,制定进度时序。进度的合理安排是如期完成软件项目的重要保证,也是合理分配资源的重要依据,因此进度安排是管理工作的一个重要组成部分。有两种安排软件开发项目进度的方式:
               (1)系统最终交付日期已经确定,系统开发部门必须在规定期限内完成;
               (2)系统最终交付日期只确定了大致的年限,最后交付日期由软件开发部门确定。
               进度安排的常用图形描述方法有Gantt图(甘特图)和PERT(Program Evaluation&Review Technique,项目计划评审技术)图。
               (1)Gantt图。Gantt图中横坐标表示时间(如时、天、周、月、年等),纵坐标表示任务,图中的水平线段表示一个任务的进度安排,线段的起点和终点对应在横坐标上的时间分别表示该任务的开始时间和结束时间,线段的长度表示完成该任务所持续的时间。当日历中同一时段中存在多个水平条时,表示任务之间的并发。下图所示的Gantt图描述了三个任务的进度安排。该图表示:任务1首先开始,完成它需要12周时间;任务2在2周后开始,完成它需要18周;任务3在12周后开始,完成它需要10周。
               
               Gantt图实例
               Gantt图能清晰地描述每个任务从何时开始,到何时结束,任务的进展情况以及各个任务之间的并行性;但是它不能清晰地反映出各任务之间的依赖关系,难以确定整个项目的关键所在,也不能反映计划中有潜力的部分。
               (2)PERT图。PERT图是一个有向图,其基本符号如下图所示。
               
               PERT图的基本符号
               PERT图中的有向弧表示任务,可以标上完成该任务所需的时间,图中的结点表示流入结点的任务已结束,并开始流出结点的任务,这里把结点称为事件。只有当流入该结点的所有任务都结束时,结点所表示的事件才出现,流出结点的任务才可以开始。事件本身不消耗时间和资源,它仅表示某个时间点。每个事件有一个事件号及出现该事件的最早时刻和最迟时刻。最早时刻表示在此时刻之前从该事件出发的任务不可能开始;最迟时刻表示从该事件出发的任务必须在此时刻之前开始,否则整个工程就不能如期完成。每个任务还可以有一个松弛时间(slack time),表示在不影响整个工期的前提下,完成该任务有多少机动时间。为了表示任务间的关系,图中还可以加入一些空任务(用虚线有向弧表示),完成空任务的时间为0。
               PERT图的一个实例如下图所示,该图所表示的工程可分为12个任务,事件号1表示工程开始,事件号11表示工程结束(完成所有任务需要23个时间单位)。松弛时间为0的任务构成了完成整个工程的关键任务,其事件流为1→2→3→4→6→8→10→11,也就是说,这些任务不能拖延,否则整个工程就不能在23个时间单位内完成。
               
               PERT图示例
               PERT图不仅给出了每个任务的开始时间、结束时间和完成该任务所需的时间,还给出了任务之间的关系,即哪些任务完成后才能开始另外一些任务,还可以找出如期完成整个工程的关键任务。任务的松弛时间则反映了完成任务时可以推迟其开始时间或延长其所需完成的时间。PERT图不能反映任务之间的并行关系。


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