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负责具体实施的承建方应该有自己的项目管理，监理方代表项目建设方对承建方提出的工程计划进行监督和协调，对一些关键点进行控制。这些关键点主要属于进度、资金及质量的范畴，但不能涉及管理细节。工程项目管理主要以承建方为主，并强调在项目中组织并制定相关计划。
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在一个大型信息系统工程项目的建设中，承建方可能有多个，比如硬件提供商、软件开发商和系统集成商等。而在市场竞争日益激烈的今天，专业化能促进生产效率和提高生产质量，故而承建方常常分解成一定的层次结构，如总承包商和分包商等，从而使一部分人或企业专注于项目管理的科学化。
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从市场的角度看，总承包商既是买方又是卖方；从工程合同的角度来讲，他既要对建设方负全部法律责任，又要根据分包合同对分包商进行管理并履行义务，所有的主合同都会限定总承包商可以分包的最大范围。总承包商只能将某些具体的工程施工分包给分包商，但不能分包合同的责任和义务。总承包商不能期望通过分包逃避自己在合同中的法律和经济责任。
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作为分包商，一般情况下不与建设方直接发生合同关系。分包商只接受总承包商的统筹安排和调度，它只对总承包商承担分包合同内规定的责任并履行规定的义务。
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如果总承包商违反分包合同，则应该赔偿分包商的经济损失；分包商违反分包合同并造成建设方对总承包商的罚款或制裁，则分包商应该赔偿总承包商的损失。分包商是从总承包商处按分包合同索回其应得部分的，如果总承包商无力偿还债务，则分包商也同样蒙受损失，因此分包商的利益通常与总承包商的利益密切相关。
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建设方是建设项目的主要投资者，有时也是项目的最终使用者，是在工程建设阶段的全权代表，建设项目的经济效益，如投资额度、工程质量、投入使用时间和使用寿命直接关系着建设方的切身利益。虽然承建方、监理方与建设方是平等的市场主体，但由于建设方是投资方，掌握着项目的最终资源——决定了其他方为从属地位，所以说建设方对工程项目管理起着主导性作用。建设方加强和改善对项目的管理是从根本上实现项目按质如期完成的最有效的途径之一。
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作为项目管理集体中的主要负责人，建设方的作用是阐明本项目的目标并确认各项工作的轻重缓急，组织协调参与各方为此目标而通力合作，在管理决策过程中做出决策。但在某些具体的项目管理事务中，建设方并不总是处于主要负责人的地位，还要作为裁判、支持者、服务员及督促员的角色。
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在将各种或松散或紧凑的关系人组织起来完成某个项目工程时，这些人分工合作的工作中会遇到局部任务与局部任务，或者局部任务与全局任务之间存在不和谐的情况，通过组织关系能将这些不和谐问题恰当处理的工作方法称为组织协调。
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根据组织关系的紧散情况，可以将各种组织协调工作分为系统内部协调和系统外部协调两种。
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系统内部协调指的是监理工程师在能直接控制和接触的范围内的工作协调，也指监理单位内部之间的协调。主要协调的方面包括人际关系的协调、人员组织的协调、资源配置的协调和质量需求的协调等。
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在系统外部协调方面，根据人员组织的紧散情况可分为合同因素协调和非合同因素协调。
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合同因素协调是在具有法律义务的完成任务的条件下开展的，各干系方也存在法律保护的利益要求。这里存在的主要协调方有建设单位和承建单位（系统集成商），总包单位与分包单位，建设单位与原产品供应商，承建单位（系统集成商）与原产品供应商，建设单位与设计单位，以及设计单位与承建单位等的协调。
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对于非合同因素协调，虽然没有签订具有法律效率的合同，关系方没有法律义务履行执行的任务，但是，有些可能存在社会道义遵守或个人道德遵守的义务，各关系方也存在各种社会默认的社会效益要求。
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沟通协调工作是一种利益平衡的不断调整的社会活动，需要跟各方关系人员进行有效的谈判。沟通协调要坚持科学的原则，具体来说，应该遵循客观真诚的原则、平等互惠的原则、求同存异的原则、公平公正的原则和讲求效益的原则。
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