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进度控制是指在项目实施过程中，监控项目实施进程，并将实施情况与计划进行对比分析，采取必要的措施，使项目按预定的进度目标进行，以使预定目标按时实现。
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进度控制根据管理层次的不同，控制的视角和内容也会有所不同。对于项目经理等高层次管理部门，对项目控制的关注点是各里程碑事件的进度控制，也称为项目总进度控制；对于项目部门而言，关注点是项目中各主要事件的进度控制，在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目，通过控制项目主要事件的进度，可促使其按计划进行，保证总进度的完成，此类控制称为项目主进度控制；对于各作业部门，其焦点是对各具体作业进度计划进行有效控制，这是进度控制的基础，此类控制称为项目详细进度控制。
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（1）动态控制。项目进度控制是一个动态的过程。从项目开始实施，项目计划就进入了执行的轨道，实时观测进度是否按计划进行，及时发现偏差，分析偏差产生原因，采取有效措施调整，是一项动态持续的过程。
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（2）系统全面。编制全面的项目计划，包括进度计划、资源计划等、费用计划等，计划的对象由上而下，内容从粗到细，形成系统性的项目计划。项目涉及各个相关主体及责任人，需要建立一个完整的项目实施组织系统；对项目的检查、统计、分析、调整等工作，应责任到人，分工协作。无论是控制对象还是控制主体、是进度计划还是控制工作，都是一个完整的系统。
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（3）封闭循环。项目进度控制是一个循环性的例行工作，从编制计划、实施计划、检查、比较与分析、确定调整措施、修改计划等，是不断监测、反馈的过程，自然形成一个封闭的循环系统。
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（4）信息通畅。信息是项目进度控制的依据，项目进度计划和实施中的信息，应做到上通下达，保持信息传递和反馈时效性和有效性，使项目各环节了解项目计划目标和实际进度信息，以便分析、决策和调整，以使进度计划仍能符合预定工期目标。
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（5）弹性机制。对于大型项目，一般工期长且影响因素多，这就要求计划编制人员能根据统计经验，预估各种因素对进度的影响，将风险因素纳入进度计划的方案设计中，并建立风险防范预案，使进度计划留有余地，形成项目进度控制的弹性机制。
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（6）应用网络计划技术。网络计划技术不仅可以用于编制进度计划，而且可以用于计划的优化、管理和控制。网络计划技术是科学实施项目进度控制理论的基础和工具。
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在项目实施过程中，为了收集反映项目进度实际状况的信息，掌握项目进展动态，应对项目进展状态进行观测，这一过程称为项目进度动态监测。对于项目进展状态的观测，通常采用日常监测和定期监测的方法进行，并将监测的结果用项目进展报告的形式加以描述。
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在日常监测中，一般注意观测进度计划中各工作的实际开始时间、实际完成时间、实际持续时间、目前状况等内容，并加以记录，以此作为进度控制的依据。记录的方法有图示记录法、报告表法、进度动态曲线等。
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在定期监测中，可以确定一个间隔时间，每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面、系统的观测、检查。间隔的时间因项目的类型、规模、特点和对进度计划执行要求程度的不同而异，可以按日、周、月、季等作为一个观测周期。观测的主要内容包括：观测、检查关键工作的进度和关键线路的变化情况；观测、检查非关键工作的进度，以便发掘潜力，调整或优化资源，保证关键工作按计划实施；检查工作之间的逻辑关系变化情况，以便适时进行调整；有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。
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定期观测、检查的结果应加以记录，信息记录的方式可以是图或表。如若进度计划是甘特图，则可在图中用不同的线条分别表示计划进度和实际进度。也可绘制实际进度网络图，表达各工作实际开工、完工时间，并标注项目进展中出现的问题、影响因素等，它可明确表达实际与计划不相符合的情况，有助于计划工作的总结和资料的积累。
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项目定期检查及记录后，应形成项目进展报告。项目进展报告根据报告的对象不同，其内容也不尽相同。一般的项目进展报告分为项目概要及进度控制报告、项目管理及进度控制报告和业务管理及进度控制报告。项目概要及进度控制报告是以整个项目为对象说明进度计划执行情况的报告；项目管理及进度控制报告是以分项目为对象说明进度计划执行情况的报告；业务管理及进度控制报告是以某重点部位或重点问题为对象所编写的报告。
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项目报告除了用文字表达外，图表亦是传送信息的重要工具。常见的项目进展报告有：项目关键点检查报告，将对项目关键点的监测、检查的结果加以分析、归纳所形成的报告；项目执行状态或工作完成报告，反映已完成工作或实施中工作的基本情况；重大突发性事件的报告，就某一重大突发性事件的基本情况及其对项目的影响等有关问题所形成的特别分析报告；项目变更申请报告，反映项目变更的状况及其对项目产生的影响。
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项目报告应注意频次的把握。项目进展报告与项目行动计划和WBS的关系是确定报告内容和频次的关键，信息报告应和计划、预算、进度系统的逻辑相一致，主要目的是控制实现项目计划，报告的频次应达到在计划完成期间满足控制所需信息的要求。原则上项目进展报告应及时给出，以便实时控制。报告的时间一般对应于项目里程碑时间。对高层管理者，一个项目可能只有几个里程碑；而对于基层管理，在项目计划的实施过程中存在许多关键点，一般这些关键点就是基层项目的里程碑，里程碑数量越多，所要求报告的信息内容越详细、报告次数也越多。一般来说，报告期越短，早发现问题并采取纠正措施的机会就越多。
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项目进度控制的实施在保证项目按预期实现中，起着十分重要的作用。在项目进展中，工作即按时完成，也会提前或延期完成，这些都会对项目的未完成部分产生影响。对项目的实际进展状况进行有效控制，核心就是根据项目的实际进展情况，不断地进行进度计划的优化和更新，进度计划的更新是进度控制的结果。
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进度控制中最简单的方法是比较与分析法。将项目的实际进度与计划进度进行比较分析，确定进度偏差原因，寻找对策。比较分析的方法主要有以下几种：甘特图比较法，是将在项目进展的信息用横线并列标于原计划的横线旁，进行直观比较；实际进度前锋线比较法，是从计划检查时间的坐标点出发，用点画线依次连接各项工作的实际进度点，最后到计划检查时间的坐标点为止，形成前锋线，根据前锋线与工作箭线交点的位置判断项目实际进度与计划进度的偏差；S形曲线比较法，以横坐标表示进度时间、纵坐标表示累计完成任务量而绘制出的一条按计划时间累计完成任务量的S形曲线，用S形曲线可将项目的各检查时间实际完成的任务量与S形曲线进行实际进度与计划进度相比较，从而得出进度的偏差，如下图一所示；香蕉型曲线比较法，是两条S形曲线组合而成的闭合曲线，对于一个项目的网络计划，在理论上总是分为最早和最迟两种开始和完成时间，因此，任何一个项目的网络计划，都可以绘制出两条S形曲线，即以最早时间和最迟时间分别绘制出相应的S形曲线，在项目实施过程中，根据工作完成的情况绘制出实际进度累计曲线，即可对实际进度与计划进度进行比较，如下图二所示。
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