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项目管理知识体系首先是由美国项目管理学会（Project Management Institute，PMI）提出的，1987年PMI公布了第一个项目管理知识体系（Project Management Body Of Knowledge，PMBOK），随后进行了多次修订，目前最新的版本为2008版。在这个知识体系中，他们把项目管理的知识划分为9个领域，分别是范围管理、进度管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理以及综合管理（整体管理），这已经得到了广泛认可。
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项目整体管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。
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项目整体管理是从全局的、整体的观点出发，通过有机地协调项目各个要素（进度、成本、质量和资源等），在相互影响的项目各项具体目标和方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现最大限度地满足项目干系人的需求和希望的目的。整体管理主要关心为达成项目目标所需的管理过程的互相配合，这些过程是为了完成一个项目的目标所要求的。项目整体管理的过程包括：
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（1）项目启动。制定项目章程，正式授权项目或项目阶段的开始。
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（2）制定初步的项目范围说明书。编制一个初步的项目范围说明书，概要地描述项目的范围。
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（3）制定项目管理计划。确定、编写、集成以及协调所有分计划，以形成整体项目管理计划。
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（4）指导和管理项目的执行。执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。
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（5）监督和控制项目。监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达到项目管理计划所定义的项目目标。
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（6）整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制可交付物和组织的过程资产。
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（7）项目收尾。完成项目过程中的所有活动，以正式结束一个项目或项目阶段。
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项目范围是指产生项目产品阶段包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。它涉及到项目的产品或服务以及实现该产品或服务所需要开展的各项具体工作。项目的范围要求能确保该项目所覆盖的单项工作和整体工作的全部要求，从而促使项目工作成功完成。项目的范围包括两个方面的含义：
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（1）项目产品范围是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和。项目的产品范围有可能包括单一的产品，也有可能包括多种项目产品。
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（2）项目工作范围是指为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。项目的可交付成果可以是一种产品、一项服务或成果。
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项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目干系人对作为项目结果的项目产品或服务以及生产这些产品或服务所确定的过程有一个共同的理解。项目范围管理主要就是保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何生产这些可交付成果方面达成一定的共识。项目产品范围与项目工作范围的范围管理必须很好地结合，确保项目工作可以得到项目的最终可交付成果。
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项目范围管理包括编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构（WBS）、范围确认和范围控制5个过程。
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（1）编制范围管理计划。制定一个项目范围管理计划，以规定如何定义、检验、控制范围，以及如何创建与定义工作分解结构。
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（2）范围定义。给出关于项目和产品的详细描述。这些描述写在详细的项目范围说明书里，作为将来项目决策时的基础。
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（3）创建工作分解结构。将项目的可交付物和项目工作细分为更小的、更易于管理的单元。在项目范围管理过程中，最常用的工具就是WBS。工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个工作范围。WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。
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（4）范围确认。决定是否正式接受已完成的项目可交付物。
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（5）范围控制。监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。
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项目进度是执行项目各项活动和到达里程碑的计划日期，进度或进度的相关部分按日期先后顺序列出活动启动或完成的日期。
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进度管理就是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上实现工期目标。工期、费用、质量构成了项目的三大目标，其中费用发生在项目的各项活动中，质量取决于每个活动过程，工期则依赖于进度系列上时间的保证。这些目标均能通过进度控制加以掌握，进度控制是项目控制工作的首要内容。项目进度管理包括6个管理过程，具体内容如下：
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（1）活动定义。确认一些特定的工作，通过完成这些活动就完成了工程项目的各项目细目。
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（2）活动排序。明确各活动之间的顺序等相互依赖关系，并形成文件。
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（3）活动资源估算。估算每一活动所需要的材料、人员、设备以及其他物品的种类与数量。
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（4）活动历时估算。估算完成各项计划活动所需工时单位数。
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（5）制定进度计划。分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。
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（6）进度控制。监控项目状态、维护项目进度以及必要时管理进度变更。
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项目成本是指为完成项目目标而付出的费用和耗费的资源。项目成本管理就是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程进行管理与控制。其主要目标是确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。项目成本管理包括估算、预算、控制过程。
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（1）成本估算。对完成项目所需成本的估计和计划，是项目计划中的一个重要的、关键的、敏感的部分。
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（2）成本预算。把估算的总成本分配到项目的各个工作细目，建立成本基准计划以衡量项目绩效。
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（3）成本控制。保证各项工作在各自的预算范围内进行。
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ISO将质量定义为：“质量是反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和”。我国国家标准GB/T1900—2000将质量定义为：“质量是一组固有特性满足要求的程度”。这些定义表明质量是通过实体来体现的，质量的实体可以是产品，也可以是某项活动或过程的工作质量，还可以是质量管理体系运行的质量。
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ISO将质量管理定义为：“在质量方面指挥和控制组织的协调活动”。我国国家标准GB/T1900-2000对质量管理的定义是：“在质量方面指挥和控制组织的协调的活动”。在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
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我国国家标准GB/T1900—2000对质量保证的定义是：“质量保证是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力”。也就是，质量保证是为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行全部有计划和有系统的活动。
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我国国家标准GB/T 1900—2000对质量控制的定义是：“质量管理的一部分，致力于满足质量要求”。质量控制的目标就是确保产品的质量能满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求，如适用性、可靠性和安全性。质量控制的范围涉及产品质量形成全过程的各个环节，如设计过程、采购过程、生产过程和安装过程。
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项目质量管理是为了保证项目最终能够达到预期的质量目标而进行的一系列的管理过程。项目的质量管理可以分解为质量计划编制、质量保证与质量控制三个过程。
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（1）质量计划编制。是指确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准。
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（2）质量保证。是定期评估总体项目绩效的活动之一，以树立项目能满足相关质量标准的信心。
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（3）质量控制。是指监控具体的项目结果以判断其是否符合相关的质量标准，并确定方法来消除绩效低下的原因。
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质量管理与项目管理是相辅相成的，例如质量管理和项目管理这两门学科都认识到以下几方面的重要性：
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（1）顾客的满意程度。强调对顾客的需求深刻理解、认真评估、准确定义和严格管理，以便与顾客的期望相符。这就要求既符合要求（项目交付的产品要与它宣布将交付的产品相符）又适于使用（交付的产品或服务要满足实际需求）。
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（2）预防胜于检查。强调预防比检查更重要。防患于未然的代价总是小于检查所发现错误的纠正代价。
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（3）管理层的责任。成功需要项目团队全体成员的参与，然而提供取得成功所需的资源却仍然是管理层的职责。
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（4）持续改进。计划、执行、检查和改进循环是质量改进的基础。执行组织采取的质量改进措施，不仅会改善项目管理的质量，而且也会改进项目产品的质量。
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人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
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项目人力资源管理就是指通过不断地获得人力资源，把得到的人力整合到项目中并融为一体，保持和激励他们对项目的忠诚和积极性，控制他们的工作绩效并做出相应的调整，尽量发挥他们的潜能，以支持项目目标实现的活动、职能、责任和过程。项目人力资源管理的主要过程包括人力资源计划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理。
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项目人力资源管理包括制订人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设与管理的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的人员为项目做出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。
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（1）人力资源计划编制。确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划。
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（2）项目团队组建。通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。
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（3）项目团队建设。培养提高团队个人的技能，改进团队协作、提高团队的整体水平以提升项目绩效。
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（4）项目团队管理。跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效。
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沟通是为了特定的目标，在人与人之间、组织或团队之间进行的信息、思想和情感的传递或交互的过程。
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项目沟通管理建立在管理沟通的基础上，服务于项目管理及项目干系人的共同利益。它在人员与信息、思想、情感等项目因素之间建立的关键联系成为项目成功所必需的过程。项目沟通管理的目标是及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。IT项目的成功运作取决于项目干系人之间良好的沟通。有效的项目沟通取决于良好的项目沟通管理与过程控制。项目沟通管理包括沟通计划、信息发布、绩效报告与项目干系人管理等过程。项目沟通管理包括如下过程：
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（1）沟通计划编制。确定项目干系人的信息和沟通需求：哪些人是项目干系人，他们对于该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们。
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（2）信息分发。以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息。
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（3）绩效报告。收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预测。
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（4）项目干系人管理。对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。
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采购在IT项目的实施中占有特殊的位置，并不是项目中所有事情都必须由项目团队来完成，只要能达成项目预定的目标，需要时可以全部采购或部分采购。项目采购是从项目外部购买项目所需的产品和服务的过程。采购过程涉及到具有不同目标的双方或多方，各方在一定市场条件下相互影响和制约。通过流程化和标准化的采购管理和运作，可以达到降低成本、增加利润的作用。
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采购是从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程。项目采购的相关人主要是买方和卖方，有时也有可能会出现作为项目监理的第三方。由于买方决定采购后会和卖方签订合同，根据商业规则，合同的甲方为买方，乙方为卖方，因此又将采购中的买方称为甲方，卖方称为乙方。
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项目采购管理是项目管理的一个重要方面，项目采购管理模式直接决定了项目管理模式，对项目整体管理起着举足轻重的作用。许多成功地利用外界资源的IT项目，常常归功于有效的项目采购管理。项目采购管理包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品或服务的全过程。采购管理包括如下几个过程：
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（1）编制采购计划。决定采购什么，何时采购，如何采购。
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（2）编制询价计划。记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。
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（3）询价。获取适当的信息、报价、投标书或建议书。
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（4）供方选择。审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。
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（5）合同管理。管理合同以及买卖双方之间的关系，审核并记录供应商的绩以确定必要的纠正措施并作为将来选择供应商的参考，管理与合同相关的变更。
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（6）合同收尾。完成并结算合同，包括解决任何未解决的问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。
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风险是指对无法达到预定目标的可能性和结果的一种测评，是可能给项目的成功带来威胁或损害的可能性。“风险”一词包含着“不确定性”。对于某个既定事件而言，风险包含两个要素：一是某事件发生的可能性；二是该事件发生所带来的影响。
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风险管理就是要在风险成为影响项目成功的威胁之前，识别、着手处理并消除风险的源头。项目风险管理就是项目管理者通过风险识别、风险估计和风险评价，并以此为基础合理地使用多种管理方法、技术和手段对项目活动涉及的风险实行有效的控制，采取主动行动、创建条件、可靠地实现项目的总体目标。项目风险管理是一种综合性的管理活动，其理论和实践涉及自然科学、社会科学、工程技术、系统科学、管理科学等多种学科。项目风险管理就是对项目寿命周期中可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析，并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大的安全保障。其中多数过程在整个项目期间都需要更新。项目风险管理的目标在于增加积极事件的概率和影响，降低消极事件的概率和影响。项目风险管理过程包括：
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（1）风险管理规划。决定如何进行、规划和实施项目风险管理活动。
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（2）风险识别。判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点。
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（3）定性风险分析。对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便于随后的进一步分析或行动。
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（4）定量风险分析。就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。
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（5）应对计划编制。针对项目目标制订提高机会、降低威胁的方案和行动。
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（6）风险监控。在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新风险，实施风险应对计划，并对其有效性进行评估。
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