|
|
|
业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改进，从根本上重新思考、彻底改进业务流程。其中，衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。与以往的目标管理、全面质量管理、战略管理等理论相比，业务流程重组要求企业管理者从根本上重新思考业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产等体制性问题进行重新思考。这就需要打破原有的思维定势，进行创造性思维。业务流程进行重组的第一步，就是要先决定自己应该做什么，以及怎样做，而不能在既定的框框中实施重组。这是因为，业务流程重组不是对组织进行肤浅的调整修补，而是要进行脱胎换骨式的彻底改进，抛弃现有的业务流程和组织结构，以及陈规陋习，另起炉灶。
|
|
|
|
确切地说，是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当今衡量企业业绩的这些重要指标上取得显著性的提高。
|
|
|
|
|
|
首先，要明确BPR涉及的业务流程和它的覆盖范围。一般来说，业务流程可分为管理流程、操作流程和支持流程3类。操作流程直接与满足外部顾客的需求相关。支持流程指为保证操作流程的顺利执行，在资金、人力、设备管理和信息系统支撑方面的各种活动。管理流程指企业整体目标和经营战略产生的流程，这些流程指导了企业整体运作方向，确定了企业的价值取向，所以是一类比较重要的流程。应该说，BPR的流程覆盖了企业活动的各个方面和产品的全部生命周期，即设计流程、生产流程、管理流程、营销流程。
|
|
|
|
海默（Hammer）曾经提出7条原则用以指导BPR项目：
|
|
|
|
（1）组织机构设计要围绕企业的产出，而不是一项一项的任务。
|
|
|
|
|
|
（3）将信息处理工作结合到该信息产生的实际过程中去。
|
|
|
|
|
|
（5）平行活动的连接要更紧密，而不是单单集成各自的活动结果。
|
|
|
|
（6）将决策点下放到基层活动中，并建立对过程的控制。
|
|
|
|
（7）尽量在信息产生的源头，一次获取信息，同时保持信息的一致性。
|
|
|
|
BPR另外一个基本思想是在组织上建立跨功能的任务团队。一些BPR项目之所以失败也正是由于他们将BPR局限于孤立的单个功能领域。BPR这一特点也相应要求从上到下、全企业范围内的支持。要争取尽可能多的总经理的时间，投入到BPR项目中。有人说至少20%~50%，才能使BPR的项目得以成功。
|
|
|
|
麦金赛（McKinsey）从BPR项目的具体实施角度出发，给出了一些建议：
|
|
|
|
（1）要保证BPR项目在启动时就建立起有效的领导机制。
|
|
|
|
|
|
|
|
（4）调研范围要广泛和全面，但研究和实施中则要突出具体领域，抓住主要矛盾，
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
（8）不要放过各种可能的重组流程，尽管其中一些流程输出不显著。
|
|
|
|
|
|
美国KBSI公司的BPR框架提出了从以下3个方面对BPR的特征进行描述：
|
|
|
|
（1）实施BPR指导原则。包括正确领导（这是实施BPR最重要的，放在首位的原则）、目标驱动、流程驱动、以价值为中心、对顾客需求的响应、并行性、范例变换、非冗余、模块化、虚拟资源、管理信息和知识财富。
|
|
|
|
（2）BPR的实施过程（BPR活动与活动之间的关系的集合）。包括制订BPR远景、使命与目标；获取现有系统描述；确认改进机会；规划未来流程，进行未来系统设计；制订过渡方案；实施未来系统；维护系统。
|
|
|
|
（3）各种方法和工具以及它们在支持BPR方面的作用。
|
|
|
|
|
|
为实现顾客满意度的明显增强，BPR兼顾产品质量和服务质量，倡导以顾客为中心的企业文化。
|
|
|
|
BPR的实施会引起企业多方面、多层次的变化，主要包括企业文化与观念的变化、业务流程的变化、组织与管理的变化。
|
|
|
|
多层的BPR实施框架将BPR的实施分为3个层次，分别是观念重建层、流程重建层和组织重建层，每层各有其自身的对象、方法和目标，各层次还存在相互作用关系。
|
|
|
|
|
|
|
|
（1）BPR项目的启动。包括确立发起人的地位、引进变革思想、采取有效的行动。在项目启动阶段，发起人应完成以下活动：描述变革的预期结果并传递给组织和干系人；建立对目标的统一定义；任命领导小组和项目小组；正确的人安排在正确的位置，提供支持，解决行政问题，消除组织前进的障碍；监视进程和结果。
|
|
|
|
（2）拟订变革计划。包括组成领导小组、建立高级管理层变革的概念、对环境和组织进行调查、开发经营案例、关联努力方向和经营战略、筛选变革项目、开发行动的整体计划。
|
|
|
|
（3）建立项目团队。针对团队组织的有关建议如下：项目团队的规模不能太大，一般最理想的成员数是6~10名；团队应该有正确的混合型技能和经验；团队拥有不同层次的代表；项目组应该将主要精力放在变革项目上；团队的目标必须清晰、现实、有挑战性和可测量性；项目组必须讲求效率。
|
|
|
|
（4）分析目标流程。包括叙述性描述、社会系统分析。
|
|
|
|
（5）重新设计目标流程。包括确定设计原则、重新设计组织。有关原则如下：构造有助于控制关键偏差的组织，工作的基础单元是整体工作，工作团队成为组织的构建模块，在源头控制偏差的发生，提供信息反馈系统，在工作点进行决策，将控制流程与信息流程集成，设计能够激励员工的工作，核心活动吸引支持活动，一次性获取数据，功能存在冗余，工作团队是一个学习系统，使用信息技术获取、处理和分享信息。
|
|
|
|
（6）实施新的设计。包括关注实施的特殊问题、文化的彻底变革、与组织性能相关的问题、改进文化的关键、使用桥头堡战略实施变革。所谓桥头堡战略是指选择一个区域（桥头堡），建立一个表现非凡的工作团队，然后逐个阶段地覆盖整个流程。
|
|
|
|
（7）持续改进。包括建立流程优化团队、定义优化目标、绘制流程图、形成改进项目的计划（确定根本原因、开发解决方案、实施变革、结果评估）。
|
|
|
|
（8）重新开始。指导小组要通过刷新他们的经营战略、改进计划和选择其他流程进行优化，继续业务流程改进的另一个周期。
|
|
|
|
|
|
业务流程的改进之所以能获得巨大的提高就在于充分发挥了信息技术的潜能，即利用信息技术改变业务的过程，简化业务过程。由此可见，信息技术的应用是业务流程实施的重要技术保证。而信息技术应用的前提是有一个与其配套的信息系统规划，这是因为，业务流程实施与信息系统规划相互作用，相辅相成。
|
|
|
|
一方面，信息系统规划要以流程改进为前提，并且在系统规划的整个规程中以业务流程为主线。随着业务流程重组的深入，要求业务信息系统不断提高其集成化、智能化，以及网络化的程度，对信息系统规划提出了新的要求，要求信息系统定位于面向客户、面向不断变化的业务流程。
|
|
|
|
另一方面，面向流程的信息系统规划驱动企业的业务流程改进。信息系统的科学规划，使得信息的收集、存储、整理、利用和共享更为方便快捷，使得产品的市场调查、产品构想、工程设计、生产制造、销售服务等环节的并行成为可能，从而打破了企业传统的专业化分工，为业务战略的实现，设计新的业务流程或改进已有流程，借助信息系统的规划与信息系统的最终实施来实现企业业务流程的改进创造了条件。基于业务流程的信息系统规划能够适应企业当前或未来的发展需要，使信息系统的建设更具有效性与灵活性。
|
|
|
|
基于业务流程的系统规划一定要突破以现行职能式管理模式的局限，从供应商、组织、客户的价值链出发，确定企业信息化的长远目标，选择核心业务流程为实施的突破口，在业务流程创新及规范化的基础上，进行系统规划与功能规划。
|
|
|
|
|
|
（1）战略规划。主要是明确企业的战略目标，认清企业的发展方向，了解企业运营模式；进行业务流程调查，确定成功实施企业战略的成功因素，并在此基础上定义业务流程，制定信息系统战略规划，使得信息系统目标与企业的目标保持一致，为业务流程实施提供战略指导。
|
|
|
|
（2）流程规划。面向业务流程的信息系统规划，是数据规划与功能规划的基础。主要任务是选择核心业务流程，并进行流程分析，识别出关键业务流程，以及需要改进的业务流程，画出改进后的业务流程图。
|
|
|
|
（3）数据规划。在业务流程规划的基础上识别由流程所产生、控制和使用的数据，并对数据进行相应的分类。首先定义数据类，所谓数据类指的是支持业务流程所必需的逻辑上的相关数据。然后进行数据的规划，按时间长短可以将数据分为历史数据、年报数据、季报数据、月报数据、日报数据等；按数据是否共享可以分为共享数据和内部专用数据；按数据的用途可为系统数据、基础数据和综合数据等。
|
|
|
|
（4）功能规划。在对数据类和业务流程了解的基础上，建立数据类与过程的关系矩阵（U/C矩阵）对它们的关系进行综合，并通过U/C矩阵识别子系统，进一步进行系统总体逻辑结构规划，即功能规划，识别功能模块。
|
|
|
|
（5）系统实施。由于基于业务流程的信息系统和借助于信息技术的业务流程实施方案在本质上是统一的，其区别只在于考虑问题的角度不同，因此，对于业务流程实施和信息系统应以何为主，应根据企业实际情况进行策略选择。
|
|
|
