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IT部门组织架构及职责应能充分支持IT战略规划并足以使IT与业务目标趋于一致、并且应该有明确的职责设计（例如部门划分、岗位职责、与业务部门间的关系等）。因此在进行IT组织及职责设计中应注重以下原则：
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（1） IT部门首先应该设立清晰的远景和目标，一个简洁清晰的远景是IT管理框架的原动力，它描述了IT部门在企业中的位置和贡献。
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（2）根据IT部门的服务内容重新思考和划分部门职能，进行组织机构调整，清晰部门职责。做到重点业务突出，核心业务专人负责。
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（3）建立目标管理制度、项目管理制度，使整个组织的目标能够落实和分解，建立有利于组织生产的项目管理体制。
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（4）作为组织机构调整、目标管理制度和项目管理体制的配套工程，建立科学的现代人力资源管理体系，特别是薪酬和考核体系。
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（5）通过薪酬和考核体系的建立，促进信息中心的绩效得以提高。
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（6） IT组织的柔性化，能够较好地适应企业对IT服务的需求变更及技术发展。
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组织结构的设计受到许多因素的影响和限制，同时需要考虑和解决以下问题。
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.客户位置，是否需要本地帮助台、本地系统管理员或技术支持人员；如果实行远程管理IT服务的话，是否会拉开IT服务人员与客户之间的距离。
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.IT员工工作地点，不同地点的员工之间是否存在沟通和协调困难；哪些职能可以集中化；哪些职能应该分散在不同位置（如是否为客户安排本地系统管理员）。
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.IT服务组织的规模，是否所有服务管理职能能够得到足够的支持，对所提供的服务而言，这些职能是否都是必要的；大型组织可以招聘和留住专业化人才，但存在沟通和协调方面的风险；小型组织虽沟通和协调方面的问题比大型组织少，但通常很难留住专业人才。
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.IT基础架构的特性，组织支持单一的还是多厂商架构；为支持不同硬件和软件，需要哪些专业技能；服务管理职能和角色能否根据单一平台划分。
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按照本书第1章所讲企业IT管理的三个层次：IT战略规划、IT系统管理、IT技术管理及支持来进行IT组织及岗位职责设计（如下图所示）。
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.IT战略及投资管理，这一部分主要由公司的高层及IT部门的主管及核心管理人员组成，其主要职责是制定IT战略规划以支撑业务发展，同时对重大IT投资项目予以评估决策。
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.IT系统管理，这一部分主要是对公司整个IT活动的管理，主要包括IT财务管理、服务级别管理、IT资源管理、性能及能力管理、系统安全管理、新系统运行转换等职能，从而保证高质量地为业务部门（客户）提供IT服务。
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.IT技术及运作支持，这一部分主要是IT基础设施的建设及业务部门IT支持服务，包括IT基础设施建设、IT日常作业管理、帮助服务台管理、故障管理及用户支持、性能及可用性保障等，从而保证业务部门（客户）IT服务的可用性和持续性。
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企业应做好IT部门的人力资源规划及近期人力资源工作计划，要有步骤、有策略地及时推进具体工作，同时还应识别岗位所需要的技能及配备足够的人员以实现目标。招聘的过程中要保证公平、公正的原则，通过市场竞争，以较合适的成本取得IT部门持续发展所需要的优秀人才。在对外公开招聘前，可以通过内部竞聘方式从内部选拨人才，内部招聘是一种成本低、效率高，但很容易让人遗忘的发现人才的方式。
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IT人员应清晰地划分到职能，同时岗位的工作职责必须正式定义形成职责说明书，包括定员定岗、编制、及时修订岗位职责说明书、制定科学的绩效考核指标等。科学考核是体现员工创造能力的天平，如何让优秀员工在IT部门脱颖而出，是优秀企业要掌握的工作技巧。它需要有一套科学的考核指标体系作为支持。对于以系统设计、程序开发、信息化规划、系统维护、技术支持、网站建设等不同工作内容为主的各个岗位，需要设计出相应的关键绩效考核指标（KPI），才能体现出员工的工作业绩。
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总之，要用科学的管理体系激发员工的工作热情，不仅要让IT部门的工作绩效得到提升，还要让员工的个人职业生涯发展顺利。
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IT部门的人力资源管理是从部门的人力资源规划及考核激励开始的，用于保障企业各IT活动的人员配备。然而，在做好了IT部门的人力资源规划基础之上，更为重要的是建设IT人员教育与培训体系以及为员工制定职业生涯发展规划，让员工与IT部门和企业共同成长。
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IT技术的发展日新月异，导致了IT从业人员的学习与培训成本明显高于其他部门，这说明了培训工作在IT部门的人力资源管理过程中的重要性。IT部门负责人一定要在加强自身学习的同时，保障本部门员工的必要专业培训工作，这就像为部队的战士更新手中的老式步枪为新式武器一样，可以大大提高IT“部队”的战斗力。
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在这种情况下，IT部门应该尊重员工的个人发展计划，在其进入企业的时候，及早地了解其发展方向与兴趣，尽量好地与现实工作结合起来，共同制订出员工的个人职业发展生涯规划，及早做好相关的人才储备工作。
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外包是一种合同协议，组织提交IT部门的部分控制或全部控制给一个外部组织，并支付费用，签约方依据合同所签订的服务水平协议，提供资源和专业技能来交付相应的服务。企业应将外包商看作一种长期资源，对企业具有持续的价值。作为一种资产，将时间和资源用于管理这种关系，并使其价值最大化。企业要从外包关系中获取价值，目标是保持一种长期的有价值的关系，同时应该了解，随着时间的推移，技术和组织的变化可能需要新的合作伙伴或新的结盟。因此公司在努力发展长期关系的同时，可通过发展适当的激励和反激励方法促进与外包商的关系。
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外包成功的关键因素之一是选择具有良好社会形象和信誉、相关行业经验丰富、能够引领或紧跟信息技术发展的外包商作为战略合作伙伴。因此，对外包商的资格审查应从技术能力、经营管理能力、发展能力这三个方面着手。
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（1）技术能力：外包商提供的信息技术产品是否具备创新性、开放性、安全性、兼容性，是否拥有较高的市场占有率，能否实现信息数据的共享；外包商是否具有信息技术方面的资格认证，如信息产业部颁发的系统集成商证书、认定的软件厂商证书等；外包商是否了解行业特点，能够拿出真正适合本企业业务的解决方案；信息系统的设计方案中是否应用了稳定、成熟的信息技术，是否符合银行发展的要求，是否充分体现了银行以客户为中心的服务理念；是否具备对大型设备的运行、维护、管理经验和多系统整合能力；是否拥有对高新技术深入理解的技术专家和项目管理人员。
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（2）经营管理能力：了解外包商的领导层结构、员工素质、客户数量、社会评价；项目管理水平，如软件工程工具、质量保证体系、成本控制、配置管理方法、管理和技术人员的老化率或流动率；是否具备能够证明其良好运营管理能力的成功案例；员工间是否具备团队合作精神；外包商客户的满意程度。
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（3）发展能力：分析外包服务商已审计的财务报告、年度报告和其他各项财务指标，了解其盈利能力；考察外包企业从事外包业务的时间、市场份额以及波动因素；评估外包服务商的技术费用支出以及在信息技术领域内的产品创新，确定他们在技术方面的投资水平是否能够支持银行的外包项目。
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外包合同应明确地规定外包商的任务与职责并使其得到坚持，为企业的利益服务。外包合同应该是经法律顾问评价的契约性协议，并且经过独立审查以确保完整性和风险的级别，在其中明确地规定服务的级别及评价标准，以及对不履行所实施的惩罚；第三方机密性／不泄露协议及利益冲突声明；用于关系的终止、重新评价和／或重新投标的规程以确保企业利益最大化。
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外包合同中的关键核心的文件就是服务等级协议（SLA）。SLA是评估外包服务质量的重要标准，可以说，Sony的经验中最可贵的一条就在这里：如果不把问题细化到SLA的层面，空谈外包才是最大的风险。在合同当中要明确合作双方各自的角色和职责，明确判断项目是否成功的衡量标准。同样需要明确的是合同的奖惩条款和终止条款。让合同具有一定的弹性和可测性，根据对公司未来发展状况的预测将条款限定在一个合理的能力范围之内。要保证合同当中包含一个明确规定的变化条款，以在必要的时候利用该条款来满足公司新业务的需求。
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根据客户与外包商建立的外包关系可以将信息技术外包划分为：市场关系型外包、中间关系型外包和伙伴关系型外包。
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外包合同关系可被视为一个连续的光谱，其中一端是市场型关系，在这种情况下，你的组织可以在众多有能力完成任务的外包商中自由选择，合同期相对较短，而且合同期满后，能够低成本地、方便地换用另一个外包商完成今后的同类任务。另一端是长期的伙伴关系协议，在这种关系下，你的组织与同一个外包商反复制订合同，并且建立了长期的互利关系。而占据连续光谱中间范围的关系必须保持或维持合理的协作性，直至完成主要任务，这些关系被称为“中间”关系。
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IT外包有着各种各样的利弊。在IT外包日益普遍的浪潮中，企业应该发挥自身的作用、降低组织IT外包的风险，以最大程度地保证组织IT项目的成功实施。具体而言，可从以下几点入手：
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（1）加强对外包合同的管理。对于企业IT管理者而言，在签署外包合同之前应该谨慎而细致地考虑到外包合同的方方面面，在项目实施过程中也要能够积极制定计划和处理随时出现的问题。使得外包合同能够不断适应变化，以实现一个双赢的局面。
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（2）对整个项目体系的规划。企业必须对组织自身需要什么、问题在何处非常清楚，从而能够协调好与外包商之间长期的合作关系。同时IT部门也要让手下的员工积极地参与到外包项目中去。比如，网络标准、软硬件协议以及数据库的操作性能等问题都需要客户方积极地参与规划。企业应该委派代表去参与完成这些工作，而不是仅仅在合同中提出我们需要哪些。
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（3）对新技术敏感。要想在技术飞速发展的全球化浪潮中获得优势，组织必须尽快掌握新出现的技术并了解其潜在的应用。企业IT部门应该注意供应商的技术简介、参加高技术研讨会并了解组织现在采用新技术的情况。不断评估组织的软硬件方案，并弄清市场上同类产品及其发展潜力。这些工作必须由企业IT部门负责，而不能依赖于第三方。
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（4）不断学习。企业IT部门应该在组织内部倡导良好的IT学习氛围，以加快用户对持续变化的IT环境的适应速度。外包并不意味着企业内部IT部门的事情就少了，整个组织更应该加强学习，因为外包的目的并不是把一个IT项目包出去，而是为了让这个项目能够更好地为组织的日常运作服务。
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