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实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程，其主要作用是通过达成协议，使内部和外部干系人的期望协调一致。
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采购管理计划描述了如何管理从编制采购文件到合同收尾的各采购过程。
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供方选择标准可包括供方能力、交付日期、产品成本、生命周期成本、技术专长以及拟使用的方法等。
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卖方为响应采购文件包而编制的建议书，是供评审的基本信息。评价小组将对其进行评价，来选择一个或多个中标人（卖方）。
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常用的项目文件包括风险登记册，其中有与风险相关的合同决策。
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采购工作说明书规定了明确的工作目标、项目需求和所需结果，供应商们可据此做出量化应答。
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可能影响实施采购过程的组织过程资产包括潜在的和以往的合格卖方清单、关于卖方以往相关经验的信息和以往项目的协议。
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投标人会议（又称承包商会议、供货商会议或投标前会议）就是在投标书或建议书提交之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议。会议的目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待。为公平起见，买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所做出的每个回答。可以运用相关技术来促进公平，例如，在召开会议之前收集投标人的问题或安排投标人考察现场。要把对问题的回答以修正案的形式纳入采购文件中。
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对于复杂的采购，如果要基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方，则应该根据买方的采购政策，规定一个正式的建议书评审流程。在授予合同之前，建议书评价委员会将做出他们的选择，并报管理层批准。
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对于许多采购，采购组织可以自行编制独立估算，或者邀请外部专业估算师做出成本估算，并将此作为标杆，用来与潜在卖方的应答做比较。如果两者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或不明确，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。
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在大众出版物（如报纸）或专业出版物上刊登广告，往往可以扩充现有的潜在卖方名单。有些组织使用在线资源来招揽供应商。
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在采购中，应该以合理的方式定义需求，以便卖方能够通过要约为项目创造价值。分析技术有助于组织了解供应商提供最终成果的能力，确定符合预算要求的采购成本，以及避免因变更而造成成本超支，从而确保需求能够并得以满足。通过审查供应商以往的表现，项目团队可以发现风险较多、需要密切监督的领域，以确保项目的成功。
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采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、要求及其他条款加以澄清，以取得一致意见。谈判的内容应包括责任、进行变更的权限、适用的条款和法律、技术和商务管理方法、所有权、合同融资、技术解决方案、总体进度计划、付款和价格等。谈判过程以形成买卖双方均可执行的合同文件而结束。
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对于复杂的采购，合同谈判可以是一个独立的过程，有自己的输入（如各种问题或待决事项清单）和输出（如记录下来的决定）。对于简单的采购，合同的条款和条件可能是以前就已确定且不需要谈判的，只需要卖方接受。
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项目经理可以不是采购谈判的主谈人。项目经理和项目管理团队的其他人员可以出席谈判会议，以便提供协助，并在必要时澄清项目的技术、质量和管理要求。
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根据建议书或投标书评价结果，那些被认为有竞争力，并且已与买方商定了合同草案的卖方，就是选定的卖方。对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前需要得到组织中高级管理层的批准。
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采购合同中包括条款和条件，也可包括其他条目，如买方就卖方应实施的工作或应交付的产品所做的规定。在遵守组织的采购政策的同时，项目管理团队必须确保所有协议都符合项目的具体需要。因应用领域不同，协议也可称作谅解、合同、分包合同或订购单。合同是对双方具有约束力的法律协议，它强制卖方提供指定的产品、服务或成果，强制买方给予卖方相应补偿，是一种可诉诸法院的法律关系。
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协议文件的主要内容可以包括：工作说明书或可交付成果描述，进度基准，绩效报告，履约期限，角色和责任，卖方履约地点，价格，支付条款，交付地点，检查和验收标准，产品支持，责任限制，费用和保留金，奖惩办法，保险和履约担保，分包许可，变更请求处理流程，合同终止条款，争议解决机制。
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在资源日历中记载签约资源的数量和可用性，以及每个特定资源或资源群的工作日或休息日。
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可以提出对项目管理计划、子计划和其他组成部分的变更请求，并提交整体变更控制过程审查与处理。
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项目管理计划中可能需要更新的内容包括成本基准、范围基准、进度基准、沟通管理计划和采购管理计划。
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可能需要更新的项目文件包括需求文件、需求跟踪文件、风险登记册和干系人登记册。
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