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范围基准是经过批准的范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更。
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.项目范围说明书：项目范围说明书包括对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
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.WBS：工作分解结构每向下分解一层，代表着对项目工作更详细的定义。把每个工作包分配到一个控制账户，并根据“账户编码”为工作包建立唯一标识，是创建WBS的最后步骤。这些标识为进行成本、进度与资源信息的层级汇总提供了层级结构。控制账户是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。控制账户设置在WBS中选定的管理节点上。每个控制账户可能包括一个或多个工作包，但是一个工作包只能属于一个控制账户。
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.WBS词典：WBS词典是针对每个WBS组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。WBS词典中的内容可能包括：账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献和协议信息。
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风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何安排与实施风险管理活动。风险管理计划包括以下内容：
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.方法论：确定项目风险管理将使用的方法、工具及数据来源。
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.角色与职责：确定风险管理计划中每个活动的领导者和支持者，以及风险管理团队的成员，并明确其职责。
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.预算：根据分配的资源估算所需资金，并将其纳入成本基准，制定应急储备和管理储备的使用方案。
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.时间安排：确定在项目生命周期中实施风险管理过程的时间和频率，制定进度应急储备的使用方案，确定风险管理活动并纳入项目进度计划中。
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.风险类别：规定对潜在风险成因的分类方法。风险分解结构（Risk Breakdown Structure, RBS）有助于项目团队在识别风险的过程中发现有可能引起风险的多种原因。不同的RBS适用于不同类型的项目。组织可使用预先准备好的分类框架，可以是简易的分类清单或结构化的风险分解结构。
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.风险概率和影响的定义：为了确保风险分析的质量和可信度，需要对项目环境中特定的风险概率和影响的不同层次进行定义。在规划风险管理过程中，应根据具体项目的需要，裁剪通用的风险概率和影响定义，供后续过程使用。
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.概率和影响矩阵：概率和影响矩阵是把每个风险发生的概率和一旦发生对项目目标的影响映射起来的表格。根据风险可能对项目目标产生的影响，对风险进行优先排序。通常由组织来设定概率和影响的各种组合，并据此设定高、中、低风险级别。
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.修订的干系人承受力：可在规划风险管理过程中对干系人的承受力进行修订，以适应具体项目的情况。
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.报告格式：如何记录、分析和沟通风险管理过程的结果，规定风险登记册及其他风险报告的内容和格式。
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.跟踪：如何记录风险活动以促进当前项目的开展，以及如何审计风险管理过程。
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干系人登记册用于记录已识别的干系人的所有详细信息，包括：
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.基本信息：姓名、职位、地点、项目角色和联系方式等。
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.评估信息：主要需求、期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关等。
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.干系人分类：内部/外部，支持者/中立者/反对者等。
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在整个项目生命周期中干系人可能发生变化，也可能识别出新的干系人，所以应定期查看并更新干系人登记册。
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工作绩效报告是为制订决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。项目信息可以通过口头形式进行传达，但为了便于项目绩效信息的记录、存储和分发，有必要使用实物形式或电子形式的项目文件。工作绩效报告包含一系列的项目文件，旨在引起关注，并制订决策或采取行动。可以在项目开始时就规定具体的项目绩效指标，并在正常的工作绩效报告中向关键干系人报告这些指标的落实情况。
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供方选择标准通常是采购文件的一部分，这些标准用来对卖方建议书进行评级或打分，可以是客观标准或主观标准。
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如果采购品很容易从许多合格卖方获取，则选择标准可仅限于购买价格。这种情况下，购买价格既包括采购品本身的成本，也包括所有附加费用，如运输费用。对于较复杂的产品、服务或成果，还需要确定和记录其他选择标准，可能的供方选择标准包括：对需求的理解，总成本或生命周期成本，技术能力，风险，管理方法，技术方案，担保，财务实力，生产能力和兴趣，企业规模和类型，卖方以往的业绩，证明文件，知识产权和所有权等。
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项目管理计划是说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件，它整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。
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项目管理计划中的子管理计划包括：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划和干系人管理计划。
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项目管理计划中的项目基准包括：范围基准、进度基准和成本基准。
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 项目管理团队所选择的项目管理过程。
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每个所选过程的执行程度。
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对这些过程所需的工具与技术的描述。
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对如何利用所选过程来管理具体项目的描述，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的主要输入和输出。
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.为处理未决问题和制订决策所开展的关键管理审查，包括内容、程度和时间安排等。
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项目管理计划可以是概括的或详细的，可以包括一个或多个子管理计划。每个子计划的详细程度取决于具体项目的要求。项目管理计划一旦被确定为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后才能变更。
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项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
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.在规划和执行项目时，处理干系人的各种要求、关注和期望。
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.在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。
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.平衡相互竞争的项目制约因素，如范围、质量、进度、成本、资源和风险等。
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除了专门的项目管理技术以外，项目管理团队至少应能理解和使用以下六方面的知识：
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.社会环境：经济、人口、教育、道德、种族、宗教和其他特征等。
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.足够的知识（项目管理知识、丰富的IT知识、客户行业知识、其他必要的知识）。
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一个好的项目经理能够使项目完成得出色，把握项目计划包括成本、进度、范围以及质量等，把客户的满意度提到最高。要做好一个项目经理，需要：
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.依据项目进度的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划并监控项目执行，对计划的变更进行管理。
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项目干系人（Project Stakeholder），也称为项目利害相关者，是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织，他们还会对项目的目标和结果产生影响。项目管理团队必须明确项目的干系人，确定其需求，然后对这些需求进行管理和施加影响，确保项目取得成功。
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项目干系人对项目的影响包括积极的影响和消极的影响。项目管理团队不仅要关注产生积极影响的项目干系人，也不能忽略产生消极影响的项目干系人。项目关键干系人包括：
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.项目发起人：为项目分配资金或实物等财力资源的个人或组织。
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.职能经理：可以为项目经理提供专业技术支持，提供及时及合格的资源。
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.有影响力的人：在客户组织内的地位可能正面或负面影响项目的进程。
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.项目管理办公室（PMO）：直接或间接地对项目结果负有责任。
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项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组的集合。项目管理计划中说明如何使用项目管理系统。
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事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境因素是大多数规划过程的输入，可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。
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.政府或行业标准，如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准。
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.现有人力资源状况、人事管理制度、公司的工作授权系统。
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.商业数据库，如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库。
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组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。组织过程资产是大部分规划过程的输入。
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.共享知识库：组织用来存取信息的知识库，如财务数据库、历史项目信息、经验教训等。
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项目管理计划是说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件，它整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。
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项目管理计划中的子管理计划包括：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划和干系人管理计划。
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项目管理计划中的项目基准包括：范围基准、进度基准和成本基准。
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项目管理团队所选择的项目管理过程。
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每个所选过程的执行程度。
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对这些过程所需的工具与技术的描述。
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对如何利用所选过程来管理具体项目的描述，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的主要输入和输出。
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.为处理未决问题和制订决策所开展的关键管理审查，包括内容、程度和时间安排等。
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项目管理计划可以是概括的或详细的，可以包括一个或多个子管理计划。每个子计划的详细程度取决于具体项目的要求。项目管理计划一旦被确定为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后才能变更。
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需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，可以把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，这有助于确保每个需求都具有商业价值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。
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应在需求跟踪矩阵中记录每个需求的相关属性。需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态和状态日期。为确保干系人满意，可能需要增加一些补充属性，如稳定性、复杂性和验收标准。
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没有绝对安全的环境，每个环境都有一定程度的漏洞和风险。风险是指某种破坏或损失发生的可能性。潜在的风险有多种形式，并且不只同计算机有关。考虑信息安全时，必须重视的几种风险有：物理破坏；人为错误；设备故障；内、外部攻击；数据误用；数据丢失；程序错误，等等。在确定威胁的时候，不能只看到那些比较直接的容易分辨的外部威胁，来自内部的各种威胁也应该引起高度重视，很多时候来自内部的威胁由于具有极大的隐蔽性和透明性导致更加难以控制和防范。
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风险管理是指识别、评估、降低风险到可以接受的程度，并实施适当机制控制风险保持在此程度之内的过程。风险评估的目的是确定信息系统的安全保护等级以及信息系统在现有条件下的安全保障能力级别，进而确定信息系统的安全保护需求；风险管理则根据风险评估的结果从管理（包括策略与组织）、技术、运行三个层面采取相应的安全控制措施，提高信息系统的安全保障能力级别，使得信息系统的安全保障能力级别高于或者等于信息系统的安全保护等级。
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风险分析的方法与途径可以分为：定量分析和定性分析。定量分析是试图从数字上对安全风险进行分析评估的方法，通过定量分析可以对安全风险进行准确的分级，但实际上，定量分析所依靠的数据往往都是不可靠的，这就给分析带来了很大的困难。定性分析是被广泛采用的方法，通过列出各种威胁的清单，并对威胁的严重程度及资产的敏感程度进行分级。定性分析技术包括判断、直觉和经验，但可能由于直觉、经验的偏差而造成分析结果不准确。风险分析小组、管理者、风险分析工具、企业文化等决定了在进行风险分析时采用哪种方式或是两者的结合。风险分析的成功执行需要高级管理部门的支持和指导。管理部门需要确定风险分析的目的和范围，指定小组进行评估，并给予时间、资金的支持。风险小组应该由不同部门的人员组成，可以是管理者、程序开发人员、审计人员、系统集成人员、操作人员等。
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进行风险评估时需要决定要保护的资产及要保护的程度，对于每一个明确要保护的资产，都应该考虑到可能面临的威胁以及威胁可能造成的影响，同时对已存在的或已规划的安全管制措施进行鉴定。仅仅确定资产是不够的，对有形资产（设备、应用软件等）及人（有形资产的用户或操作者、管理者）进行分类也是非常重要的，同时要在两者之间建立起对应关系。有形资产可以通过资产的价值进行分类，如：机密级、内部访问级、共享级、未保密级。对于人员的分类类似于有形资产的分类。信息安全风险评估的复杂程度将取决于风险的复杂程度和受保护资产的敏感程度，所采用的评估措施应该与组织对信息资产风险的保护需求相一致。
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对风险进行了识别和评估后，可通过降低风险（例如安装防护措施）、避免风险、转嫁风险（例如买保险）、接受风险（基于投入／产出比考虑）等多种风险管理方式得到的结果来协助管理部门根据自身特点来制定安全策略。制定安全策略时，首先要识别当前的安全机制并评估它们的有效性。由于所面临的威胁不仅仅是病毒和攻击，对于每一种威胁类型要分别对待。在采取防护措施的时候要考虑如下一些方面：产品费用、设计／计划费用、实施费用、环境的改变、与其他防护措施的兼容性、维护需求、测试需求、修复、替换、更新费用、操作／支持费用。
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绩效报告过程收集并发布项目绩效信息，包括状态报告、进展报告和预测。
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.状态报告：介绍项目在某一特定时间点上所处的位置。状态报告从达到范围、时间和成本三项目标上说明目前项目所处的状态。
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.进展报告：介绍项目组在一定时间内完成的工作。项目进展报告可视为每月进行的状态报告，但会更细致、微观一些。进展报告除了需要列出基本的绩效指标外，同时需要分析进度滞后（或提前）和成本超出（或结余）的原因，并提出解决建议。
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绩效报告一般应包括范围、进度计划、成本和质量方面的信息。许多项目也要求在绩效报告中加入风险和采购信息。报告可为综合报告，也可为专题报告。
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绩效衡量为进度控制过程和成本控制过程的输出，请参考在进度控制和成本控制过程中的介绍。
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质量控制过程的输出，请参考在质量控制过程中的相关介绍。
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项目管理计划提供了绩效衡量基准信息，可据之衡量项目绩效。绩效衡量基准一般整合了项目的范围、进度和成本参数，但也可包含项目的技术和质量参数。
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可交付物是可测量的、可证实的工作结果、文件或可满足某种服务的能力，用以完成整个项目或项目的一部分。
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信息显示工具包括报表、电子数据表分析、图解的软件包，常用来显示项目绩效信息。
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可通过各种媒介收集并编辑信息，包括手工档案系统、电子数据库、项目管理软件等。
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状态评审会是为交流项目信息而定期召开的会议。在多数项目上，将以不同的频繁程度在不同的层级上召开项目状态评审会。例如，项目管理团队内部每周召开的会议，与客户每月召开的会议。
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报告系统是项目经理获取、存储和向干系人发布项目成本、进度等绩效信息的标准工具。报告系统有助于项目经理把来自不同系统的报告综合起来，并向干系人发布。
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绩效报告对收集到的信息进行组织与归纳，并通过与绩效测量基准的比较来分析和展示绩效。应按沟通管理计划中的规定，以各干系人所要求的详细程度向他们提供绩效报告。绩效报告常用的格式有条形图、甘特图、S曲线、柱状图和表格。下表就是一个绩效报告的样表。
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项目预测是在过去资料的基础上对未来的状态和进度进行预测。预测也可包含在绩效报告中。
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为使项目的预期未来绩效与项目管理计划一致而进行的变更。
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可能需要更新的组织过程资产包括报告格式和经验教训文档，以及有关绩效报告的其他经验教训。
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矩阵是很多科学与工程计算问题中研究的数学对象。在数据结构中主要讨论如何在尽可能节省存储空间的情况下，使矩阵的各种运算能高效地进行。
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在一些矩阵中，存在很多值相同的元素或者是零元素。为了节省存储空间，可以对这类矩阵进行压缩存储。压缩存储的含义是为多个值相同的元素只分配一个存储单元，对零元不分配存储单元。
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常见的特殊矩阵有对称矩阵、三角矩阵和对角矩阵等。对于特殊矩阵，由于其非零元的分布都有一定的规律，所以可将其压缩存储在一维数组中，并建立起每个非零元在矩阵中的位置与其在一维数组中的位置之间的对应关系。
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若矩阵An×n中的元素有aij=aji（1≤i，j≤n）的特点，则称之为对称矩阵。
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若为对称矩阵中的每一对元素分配一个存储单元，那么就可将n2个元素压缩存储到能存放n（n+1）/2个元素的存储空间中。不失一般性，以行为主序存储下三角（包括对角线）中的元素。假设以一维数组B［n（n+1）/2］作为n阶对称矩阵A中元素的存储空间，则B［k］（0≤k<n（n+1）/2）与矩阵元素aij（aji）之间存在着一一对应的关系。
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对角矩阵是指矩阵中的非零元素都集中在以主对角线为中心的带状区域中，即除了主对角线上和直接在对角线上、下方若干条对角线上的元素外，其余的矩阵元素都为零。一个n阶的三对角矩阵如下图所示。
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若以行为主序将n阶三对角矩阵An×n的非零元素存储在一维数组B［k］（0≤k<3n-2）中，则元素位置之间的对应关系为：
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k=3×（i-1）-1+j-i+1=2i+j-3（1≤i，j≤n）
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其他特殊矩阵可作类似的推导和计算，这里不再一一说明。
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在一个矩阵中，若非零元素的个数远远少于零元素的个数，且非零元素的分布没有规律，则称之为稀疏矩阵。
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对于稀疏矩阵，存储非零元素时必须同时存储其位置（即行号和列号），所以三元组（i，j，aij）可唯一确定矩阵中的一个元素。由此，一个稀疏矩阵可由表示非零元素的三元组及其行、列数唯一确定。
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一个6行7列的稀疏矩阵如下图所示，其三元组表为（1，2，12），（1，3，9），（3，1，-3），（3，6，14），（4，3，24），（5，2，18），（6，1，15），（6，4，-7））。
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稀疏矩阵的三元组表构成一个线性表，其顺序存储结构称为三元组顺序表，其链式存储结构称为十字链表。
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需求跟踪包括编制每个需求同系统元素之间的联系文档。这些元素包括别的需求、体系结构、其他设计部件、源代码模块、测试、帮助文件、文档等。
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在某种程度上，需求跟踪提供了一个表明与合同或说明一致的方法。需求跟踪还可以改善产品质量，降低维护成本，很容易实现重用。在项目中使用需求跟踪的好处有：
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.变更影响分析在增、删、改需求时可以确保不忽略每个受到影响的系统元素。
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.维护可靠的跟踪能力信息使得维护时能正确、完整地实施变更，从而提高生产率。
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.在开发中认真记录跟踪能力数据，就可以获得计划功能当前实现状态的记录。
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.重复利用跟踪信息有助于在新系统中对相同的功能利用旧系统相关资源。
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.减小风险。把部件互联关系文档化可减少由于关键成员离开项目带来的风险。
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.测试模块、需求、代码之间的联系链可以在测试出错时指出最可能有问题的地方。
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需求跟踪能力矩阵是表示需求和别的系统元素之间联系链的常用方式。
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（4）通过修订过程和核对表来提醒开发人员在需求完成或变更时更新联系链。
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（5）制订规范，统一标识所有系统元素，达到可以相互联系的目的。
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（9）开发过程中周期性更新数据，使跟踪信息与实际相符。
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影响分析是需求管理的一个重要组成部分。影响分析可以提供对建议变更的准确理解，有助于做出信息量充分的变更批准决策。通过对变更内容的检验，确定对现有的系统做出修改或抛弃的决定，或者创建新系统以及评估每个任务的工作量。
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进行影响分析的能力依赖于跟踪能力数据的质量和完整性。
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