|
|
知识路径： > 信息工程项目管理知识 > 进度控制 > 进度控制的概念和一般步骤 >
|
被考次数：4次
被考频率：中频率
总体答错率：53%
知识难度系数： 
|
由 软考在线 用户真实做题大数据统计生成
|
|
考试要求：掌握
相关知识点：28个
|
|
|
|
|
为了有效进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，以便事先采取措施，尽量缩小实际进度与计划进度的偏差，实现项目的主动控制与协调。在项目进行过程中，有很多因素会影响项目工期目标的实现，这些因素可称为干扰因素。影响项目工期目标实现的干扰因素可以归纳为以下几个方面。
|
|
|
|
|
|
项目中人的因素是第一位的，可以说是决定性的因素。项目管理实践证明了人的因素是比精良的设备、先进的技术更为重要的项目成功因素。
|
|
|
|
（1）项目经理。项目经理是项目委托人的代表，是项目启动后项目全过程管理的核心，是项目班子的领导者，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带。由于项目有关各方参与项目的动机和目的不同，关心的重点不同，对项目的期望和投入也不同，在项目的进展过程中很难做到步调一致，因此，矛盾和冲突就不可避免。项目经理要负责沟通项目的各有关方面，协调和解决这些矛盾和冲突，是决定项目成功与失败的关键人物。项目经理必须明确自己在项目管理中的地位、作用和职责，并取得必要的权限。在一个项目正式立项之后和开展各项具体工作以前，首先必须遴选和任命项目经理，并由其负责项目的实施和完成，组织开展各项后续工作。现实中很多项目由于推动不力，被迫中途换帅。同样的项目班子，不同的项目经理来带，取得的结果往往会截然不同。
|
|
|
|
（2）项目团队。再好的项目计划若没有执行能力强大的团队也可能化为泡影。一个稳定团结的核心团队是项目最宝贵的资源。项目团队成员一般都来自于不同的组织。由于不同的人价值观不同，为人处世的方法、思考问题的方法也不同，因此人际沟通在项目中的重要性也就突显出来。沟通是协调的基础，只有良好的沟通才能达到协调的目的。通过沟通可以掌握客户现实的需求和潜在的需求，可以制定合理的项目计划，以发现项目中已经存在的或潜在的问题，可以增强团队的凝聚力和工作效率等。俗话讲：“宁吃好梨一个，不吃烂梨一筐”。在项目团队中，骨干人员的素质和经验又是至关重要的，在信息系统项目中尤为如此，很多IT界传奇的例子都证明了这一点，如微软的安德斯·海尔斯伯格（Anders Hejlsberg）。有人说：“优秀的人是无价的，优秀的人同时又是免费的，因为他给项目带来的价值远远高于付给他的工资”。另一方面，要时刻警惕团队中的害群之马，防止一些人制造和散布负面的言论，影响整个团队的士气。
|
|
|
|
（3）项目干系人。不同的干系人对项目有不同的期望和需求，他们关注的目标和重点常常相去甚远。例如，业主也许十分在意时间进度，设计师往往更注重技术一流，政府部门可能关心税收，附近社区的公众则希望尽量减少不利的环境影响等。
|
|
|
|
项目干系人有意无意地会干扰项目以确保项目尽可能满足他们的利益，甚至使之偏离既定目标，同时，他们也会成为影响项目进度的因素。
|
|
|
|
|
|
材料、设备往往成为制约项目进度的关键因素。材料和设备对进度的影响可以归纳为三点：停工待料、移植返工、效率低下。
|
|
|
|
（1）停工待料。停工待料在软件项目中不突出，系统集成项目中往往会如此，尤其是一些要进口报关的设备或材料，需要提前有思想准备。如果软件集成项目中包括了设备，设备必须在部署阶段之前到位。
|
|
|
|
（2）移植返工。软件项目中经常会遇到，因为一些设备没有到位，而采用临时设备先开发，等新设备到位后再移植过来。比如，小型机需要进口报关，先拿PC Server开发，结果等小型机到位后遗憾地发现移植并不是那么容易，很多地方不兼容，导致大量的修改，多处返工，给项目的进度带来很大影响。
|
|
|
|
（3）效率低下。软件开发的设备选择非常重要。开发时用的设备要和推荐给使用者的设备要求大致相当，有时开发时用的设备很好，对使用者的设备要求也无形中提高了；有时则相反。开发使用的设备性能影响效率，进而影响项目进度。
|
|
|
|
|
|
信息系统项目中，使用不同的方法完成系统的功能，工作量动辄会相差好几倍甚至几十倍。好的工具、控件的应用往往会节省很多时间。同样地，合适的技术路线也很重要，在信息系统项目中，经常会发生因某一技术难题不好解决而拖延时间的问题。因此，必须认识需求定义的易变性，采用适宜的开发范型予以控制，以保证软件产品满足用户的要求。一般来说，选择成熟的技术，进度会更有保证，在技术难题攻关中也容易寻求帮助。
|
|
|
|
软件工程的方法和适宜的项目管理也对项目进度的影响很大。由于软件工程的管理直接影响到可用资源的有效利用、生产满足目标的软件产品及提高软件组织的生产能力等问题，因此，仅当软件过程得以有效管理时，才能实现有效的软件工程。
|
|
|
|
|
|
前面说过，进度、资金和质量之间是相互作用、相互影响的，资金对项目进度的影响是显而易见的，资金不到位，项目只能暂停。进度规划时就要考虑资金预算的配套，否则进度控制也是空谈。
|
|
|
|
|
|
项目不是空中楼阁，都是在特定的环境下进行的。项目管理者必须对项目所处的外部环境有正确的认识。项目的外部环境包括自然、技术、政治、社会、经济、文化，以及法律法规和行业标准等。
|
|
|
|
环境因素可以分为硬环境和软环境两类。硬环境包括开发环境、施工场地等。软环境包括政策影响、宏观经济等。环境的变化有时是始料未及的，项目经理要分析环境变化对项目的影响，并采取适当的措施。
|
|
|
|
|
|
（1）错误估计了项目实现的特点及实现的条件。低估了项目的实现在技术上存在的困难；未考虑到某些项目设计和实施问题的解决，必须进行科研和实验，而这些既需要资金又需要时间；低估了项目实施过程中，各项目参与者之间协调的困难；对环境因素、物资供应条件、市场价格的变化趋势等了解不够等。
|
|
|
|
（2）盲目确定工期目标。不考虑项目的特点，不采用科学的方法，盲目确定工期目标，使得工期要么太短而无法实现，要么太长且效率低下。
|
|
|
|
（3）工期计划方面的不足。项目设计、设备等资源条件不落实，进度计划缺乏资源的保证，以致进度计划难以实现；进度计划编制质量粗糙，指导性差；进度计划未认真交底，操作者不能切实掌握计划的目的和要求，以致贯彻不力；不考虑计划的可变性，认为一次计划就可以一劳永逸；计划的编制缺乏科学性，致使计划缺乏贯彻的基础而流于形式；项目实施者不按计划执行，凭经验办事，使编制的计划徒劳无益，不起作用。
|
|
|
|
（4）项目参加者的工作失误。设计进度拖延，突发事件处理不当，或者项目参加各方关系协调不顺等。
|
|
|
|
|
|
以上仅列举了几类问题，而实际中可能出现的问题更多，其中有些是主观的干扰因素，有些是客观的干扰因素。这些干扰因素的存在，充分说明了加强进度管理的必要性。在项目实施之前和项目进展过程中，加强对干扰因素的分析、研究，将有助于进度管理。
|
|
|
