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过程是为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动。每个过程都有各自的输入、工具和技术及相应输出。项目经理在每个过程中都需要考虑组织过程资产和事业环境因素，即使它们在过程规范中没有被明确列为输入。组织过程资产为裁剪组织的过程提供指南和准则，以满足项目的特定要求，事业环境因素则可能限制项目管理的灵活性。
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.技术类过程（或工程类过程）：解决研制特定产品、完成特定成果或提交特定服务的具体技术过程，和项目所在行业有关。
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.管理类过程：保证项目在整个生命周期中顺利进行，包括启动、计划、执行、监控和收尾过程组。
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项目管理过程可分为五大类，即五大项目管理过程组，它们与应用领域或特定行业无关。分别为：
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.启动过程组：定义并批准项目或阶段。在多阶段项目中，后续阶段进行的启动过程是为了确认在指定项目章程过程中所做的原假设与决策的合理性。启动过程组也定义了项目意图，确定了目标，并授权项目经理开始项目。
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.规划过程组：定义和细化目标，规划最佳的行动方案，即从各种备选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。项目团队应让所有项目干系人参与项目计划过程。当项目计划工作结束时，不管是由组织还是由项目团队负责，都要有明确的指导方针，否则将无法确定如何进行后续的反馈和细化。项目管理计划的渐进明细经常被称作“滚动式计划”，这意味着计划是一个迭代和持续的过程。
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.执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。
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.监控过程组：要求定期测量和监控项目进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。
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.收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。
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项目管理过程组中各过程组间的关系如下图所示。监控过程和其他所有过程组相互作用，随其他过程组的过程同时进行，各规划过程和执行过程是最主要的过程，启动过程组定义了项目或项目阶段的开始，收尾过程组标志着项目或阶段的结束。
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项目管理过程组通过它们各自的输出联系起来，一个过程的输出通常会成为另一个过程的输入或者成为项目、子项目或项目阶段的可交付成果。过程组极少是孤立的或一次性事件，而往往在整个项目期间相互重叠。例如规划过程组为执行过程组提供项目管理计划和项目文件，而且随着项目的进展不断更新项目管理计划和项目文件。下图显示了各过程组在项目或项目阶段中的相互作用，以及在不同时间的重叠程度。如果将项目划分为若干阶段，各过程组会在每个阶段内相互作用。
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当项目被划分成若干阶段时，应合理采用过程组有效推动项目以可控的方式完成。在多阶段项目上，这些过程会在每个阶段内重复进行，直至符合阶段完成标准。
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在整个项目生命周期中，需要收集、分析和加工大量数据和信息，并以各种形式分发给项目团队成员和其他干系人。项目信息传递的过程一般是从各执行过程中收集项目数据，在各控制过程中，对项目数据进行综合分析和汇总，并加工成项目信息，然后以口头方式传递项目信息，或者把项目信息编辑成各种形式的报告，加以存储和分发。
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在实践中，数据和信息这两个术语经常被替换使用，但为了避免造成干系人的困惑和误解，需要对这些术语进行澄清。
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.工作绩效数据：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如，工作完成百分比、质量和技术绩效测量值、进度活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间等。
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.工作绩效信息：从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。绩效信息的例子有可交付成果的状况、变更请求的执行状况、预测的完工估算。
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.工作绩效报告：为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。例如，状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见或情况更新等。
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PMI提出的PMBOK 2012版中把47个项目管理过程归属到10个项目管理知识领域中，这些知识领域包括：整体管理、范围管理、速度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和项目干系人管理。
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下表显示了47个项目管理过程和5个项目管理过程组以及10个项目管理知识领域的映射关系。
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