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组织文化、风格和结构会对项目实施产生影响，组织的项目管理成熟度及其项目管理系统也会影响项目。
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组织的文化由组织成员的共同经验积淀而成。大多数组织已经形成自己独特的文化，这些文化体现在：
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组织的文化与风格是一种事业环境因素，可能对项目的成败有很大影响。因此，项目经理应了解不同的组织文化与风格可能对项目产生的影响。
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组织沟通能力对项目的执行方式有很大的影响。因此，无论距离多远，项目经理都要与组织结构内所有干系人进行有效沟通，促进决策。项目干系人和项目团队成员也可以使用各种电子沟通工具与项目经理进行正式或非正式的沟通。
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实施项目的组织结构对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用。组织结构一般有三种类型：职能型、矩阵型和项目型。矩阵型可进一步划分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。不同组织结构的区别如下表所示。
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很多组织在不同的组织层级上用到上述所有的结构，这种组织通常被称为复合型组织。例如，在典型的职能型组织中建立专门的项目团队来实施重要的项目；又如，组织采用强矩阵结构管理其大多数项目，而小项目则采用职能型结构管理。
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项目管理办公室（PMO）是在管辖范围内集中、协调地管理项目的组织内的机构，也可指“大项目管理办公室”“项目办公室”或“大项目办公室”。PMO监控项目、大项目或各类项目组合的管理。由PMO管理的项目不必要有特定的关系，PMO关注与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。
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PMO执行的职责可以是一个宽广的范围，包括从以培训、软件、标准政策和规程、模板的形式提供项目管理支持功能，到实际直接管理项目和项目的结果。
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.支持型：担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目.的信息和经验教训，对项目的控制程度很低。
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.控制型：不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从PMO的管理策略，对项目有中等程度的控制。
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.指令型：直接管理和控制项目，对项目的控制程度很高。
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.追求的目标不同。项目经理关注于特定项目的目标，而PMO管理主要的大项目范围的变化，并将之视为更好地达到业务目标的潜在机会，其工作目标包含组织级的观点。
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.项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享资源进行优化使用。
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.项目经理管理本项目的范围、进度、成本和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有项目的依赖关系。
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